abril 2015

En la primera parte de esta conversación hemos compartido los dos primeros pasos hacia la organización dual: (1) la necesidad de cuestionar las premisas sobre las que hemos construidos las organizaciones durante los últimos cien años y (2) la necesidad de crear nuevas organizaciones duales, capaces de aprender, adaptarse y abordar la complejidad de una sociedad digital, sin sacrificar su capacidad operativa actual.

En la reflexión de hoy compartiremos algunas ideas y conocimientos que te ayudarán a convertir tu organización en una organización dual, capaz de interactuar y de innovar constantemente, sin interrumpir sus operaciones diarias. Empezaremos describiendo en qué consiste la reingeniería de la dimensión social; a continuación compartiré un marco de transformación, dispuesto en tres sencillas etapas iterativas que cualquier organización puede seguir para avanzar en el camino hacia la organización bimodal. Por último, veremos la redarquía como motor de los cambios.

La reingeniería de la dimensión social

La forma tradicional de organizar y aplicar la inteligencia colectiva de una organización se ha hecho siempre a través e una estructura jerárquica y de procesos de negocio como mecanismo de coordinación. De forma análoga a como como la “dimensión de procesos” dotó a nuestras organizaciones de la escalabilidad necesaria para capitalizar un crecimiento esencialmente demográfico en un mercado de oferta, la nueva “dimensión social” dará a nuestras organizaciones nuevas capacidades para adaptarse a los cambios, gestionar la creciente complejidad y conectar con el genio colectivo de las personas de la organización en un mercado esencialmente de demanda.

Y, en la misma línea, dando un paso todavía más allá, la dimensión social es lo que da realmente a nuestras organizaciones su capacidad bimodal, en el sentido de que le permite explorar colectivamente las nuevas oportunidades, en modo redarquíco (comunidad) no jerarquíco (organigrama), dotándolas del propósito, la confianza y la transparencia necesarias para abordar los desafíos de negocio de manera colectiva.

La clave de esta bimodalidad operativa consiste, precisamente, en reformular la colaboración para que esta no sea “algo más que hacer”, un elemento más en la lista de prioridades, sino un medio fundamental para abordar todas las prioridades del negocio. Se trata de utilizar el potencial de las nuevas tecnologías sociales para cambiar de forma radical la cultura empresarial, de modo que se pueda establecer un nuevo paradigma en la gestión y el liderazgo de las organizaciones. Un nuevo paradigma que haga posible los resultados operativos con el aprendizaje y el trabajo colaborativo. Así pues, el uso estratégico de la colaboración de masas es la clave de la organización bimodal, el aprovechamiento de la inteligencia colectiva crea una nueva fuente de ventaja competitiva, y da a la organización la agilidad y la innovación necesaria para abordar el futuro.

Este es el único camino para ser competitivos, sobrevivir, para mantener la relevancia en el nuevo contexto. Por eso, las organizaciones tradicionales van a tener que complementar las estructuras jerarquícas formales con nuevos modelos de creación de valor en comunidad, rediseñando sus estructuras para hacer posible esta nueva dimensión social. Y, a la vez, van a verse obligadas a transformar su cultura para hacer posible un nuevo contrato social con sus trabajadores. Por fuerza, este nuevo contrato ha de recoger y ha de hacer realidad los nuevos valores que hacen posible la colaboración masiva: redarquía, transparencia, confianza, autonomía, y sentido de propósito para la comunidad.

Marco de transformación

El camino hacia la organización dual no es un camino sencillo. Se trata de dotar a las organizaciones jerárquicas actuales de una nueva dimensión social que les permitan interactuar con la nueva realidad, aprender, adaptarse y abordar la complejidad manteniendo su capacidad operativa y los resultados del negocio durante todo el período que dure la necesaria transformación. No es una cuestión de tecnología sino de personas, no se trata de poner en marcha una aplicación social que haga posible la colaboración social,   y luego rezar para que funcione. Llegar al destino requiere un planteamiento estratégico, un compromiso al máximo nivel de la organización y la voluntad de buscar respuestas colectivas a los desafíos a que nos enfrentamos. Probablemente, el reto más importante sea conseguir que personas acostumbradas a jerarquías muy estrictas crean en la viabilidad de una estructura bimodal.

Estos son tres sencillos pasos que resumen lo que hemos aprendido al hacer de la innovación colectiva una realidad en compañías muy significativas de nuestro país, que pueden servirte como guía para la transformación:

1. Creación de nuevos marcos de contribución que hagan posible la                innovación colectiva

El punto de partida es crear y fomentar un entorno adecuado, que permita dedicar tiempo y recursos específicos a la innovación colectiva. Se trata habilitar infraestructuras compartidas dentro y en las fronteras de la organización y devolver actividades para la innovación y exploración de nuevos modelos de negocio a comunidades autónomas. La innovación y la experimentación, a pequeña escala,  se consiguen mejor en grupos flexibles, de individuos comprometidos en equipos autónomos de pequeño tamaño. Estos pueden ser de usuarios, expertos independientes, entusiastas de las nuevas tecnologías y  clientes. Obviamente requiere nuevas formas de hacer colaborativas y un modelo de gestión diferente: más facilitador que jerárquico, adaptativo antes que autoritario.

Es necesario disponer de una plataforma colaborativa, así como establecer una comunidad guía en base a una coalición de agentes  “viralizadores” de las nuevas conductas y formas de hacer colaborativas, que compartan un propósito común que esté alineado con los desafíos estratégicos a los que se enfrenta la organización. La colaboración real requiere salirse de la “zona de confort” fuera del las estructuras jerarquícas tradicionales para centrarse en la creación de valor y la innovación. Estas personas  que conforman la redarquía también participan en el quehacer habitual diario de la empresa. No se trata de un grupo aparte de consultores contratados especialmente para la tarea o de un grupo de trabajo creado para la ocasión.El propósito es la causa que une y convierte individuos aislados en una comunidad y es lo que lleva a sus miembros a guiarla, compartir sus experiencias, y comunicar sus actividades.
. Iniciativas modestas respaldadas por información contrastada procedente de todos los niveles y silos de la jerarquía, llevadas a cabo por muchas personas comprometidas, cada una con su percepción particular de todos los niveles y de todos los silos de la organización, dotan a la redarquía del poder necesario para emprender acciones estratégicas de gran impacto en la organización.

Es necesario inicialmente, y mientras los nuevos comportamientos se consolidan, interponer un verdadero “cortafuegos” entre las comunidades emergentes y la “organización formal”. El objetivo de esta acción será proteger a la comunidad tanto de las patologías más usuales en la dimensión jerárquica (silos funcionales, luchas de poder, políticas corporativas, passion killers…) como de la tendencia natural de la organización formal a buscar resultados a corto plazo por medio del ordeno y mando tradicional. Desafortunadamente, este control preceptivo es la antítesis de la colaboración. Renunciar al control para crear espacio para los desafíos de colaboración es sin duda un cambio difícil para muchos directivos, que hasta ahora han usado su autoridad y el poder del cargo para lograr resultados. Pero es un cambio necesario, ya que ejercer autoridad sobre una comunidad de colaboración frustra el propósito, la confianza y transparencia, convirtiendo comunidades innovadoras en meros grupos de trabajo corporativo.

La innovación colectiva exige que estemos abiertos a recibir ideas desde cualquier miembro de la cadena, ya sea interno o externo. Siguiendo la misma lógica, la plataforma colaborativa debe ser abierta, haciendo posible la participación de todos en la generación, evaluación y transformación de las ideas, que, a la postre, deben acabar convertidas en iniciativas concretas. En esta fase inicial es muy importante visualizar y hacer visibles los resultados de la participación, lo que implica reconocer las aportaciones individuales y colectivas.

En contra de lo que se pueda pensar, el equipo directivo de la empresa desempeña una función crucial en la creación y mantenimiento de la estructura redarquíca. El equipo de líderes de la jerarquía debe servir de modelo a sus subordinados en su interacción con los nuevos espacios colaborativos en red. Por lo que es importante su involucración directa en su lanzamiento, reconocimiento y  respaldo, para asegurarse de que el resto de la jerarquía apoya la dualidad de la estructura organizativa. No se trata de una organización informal, ni de una mera iniciativa más, sino que es parte de una nueva estructura diseñada para interactuar sin fronteras interna y externas, con nuestros clientes y partners, para adaptarnos al nuevo contexto y mejorar la competitividad.

La parte jerárquica de una organización bimodal se diferencia de las otras jerarquías tradicionales en un aspecto esencial. Una gran proporción del trabajo que normalmente se le asignaba y que exigía innovación, agilidad y rápida ejecución de iniciativas estratégicas, que normalmente son iniciativas en manos de áreas de negocio,  o departamentos estratégicos concretos— se han derivado a los nuevos espacios colaborativos en la parte redarquíca de la organización. Esto proporciona más libertad a la jerarquía a la hora de desempeñar mejor las tareas para las que está diseñada: hacer bien el trabajo diario, introducir cambios graduales para aumentar la eficiencia y gestionar iniciativas estratégicas de innovación continua, como son las actualizaciones periódicas de los procesos y sistemas operativos.

2. Desarrollo del liderazgo, la cultura y las competencias sociales necesarias para la innovación colectiva

La innovación colectiva requiere un liderazgo diferente. La transformación requiere de un nuevo liderazgo adaptativo capaz de hacer las peguntas adecuadas, escuchar, proponer alternativas, convencer y gestionar las perdidas asociadas con las nuevas formas de hacer y los cambios necesarios. Debemos desarrollar nuevas habilidades 2.0 en los medios de comunicación social, con el objetivo de adaptar el liderazgo, la cultura, los procesos y las responsabilidades individuales a los nuevos marcos de contribución colaborativa.

Necesitamos, también, desarrollar metodologías y procesos específicos que faciliten la creatividad, la generación de ideas, su evaluación, selección y desarrollo. En esta fase resulta muy importante traducir las nuevas habilidades en nuevos hábitos y nuevas formas de trabajar. Hemos de hacer la colaboración en plataformas compatibles con la estructura funcional, de tal modo que sea posible integrar su actividad y sus resultados en el contexto organizativo global.

Como líderes tendremos que aprender a gestionar el dilema entre la responsabilidad por los resultados y la incapacidad para controlar o planificar lo que una comunidad produce como resultado final de sus interacciones. Como líderes debemos atrevernos a cuestionar el statu quo de la organización formal, para innovar y crear valor de forma colectiva, conectarnos e interactuar con la nueva realidad, participando en las nuevas conversaciones, compartiendo y creando valor para la comunidad.

Un estructura bimodal, a pesar de lo radical que parezca la idea, no  exige una renovación traumática de la organización, por lo que es mucho menos arriesgado de lo que se pueda pensar. La redarquía como en las redes sociales, evoluciona, crece orgánicamente a lo largo del tiempo, acelerándose a medida que crea valor y muestra su capacidad de interactuar con la nueva realidad de un mundo hiperconectado.

Se puede empezar poco a poco, comenzando en una parte mas abierta de la organización para extenderse posteriormente a otras partes de la organización menos proclives a los cambios. Podemos inicialmente concentrarnos en crear nuevos marcos de contribución para conectar con la parte más motivada de la plantilla y acelerar algunas de las iniciativas estratégicas que ya tenemos en marcha sin necesidad de contratar nuevo personal. Siempre que el equipo directivo este alineado con la visión bimodal, reconozca y de visibilidad a los logros de la comunidad, y siempre que la nueva organización demuestre su eficacia ante retos competitivos, el modelo operativo bimodal terminará por integrarse en la cultura corporativa como «la manera en que hacemos aquí las cosas».

La clave está en entender que el mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. Frente a un problema complejo, la colaboración de todos los agentes en redes abiertas genera nuevas interacciones, permite que afloren propuestas creativas y, en última instancia, hace posible que la solución emerja de forma natural.

3. Innovar haciendo para traducir la colaboración masiva en valor empresarial

Debemos traducir en valor de negocio tanto las ideas como el trabajo colaborativo. La colaboración masiva debe transformarse en iniciativas de innovación, mejoras operacionales concretas y en una nueva forma de trabajo para el conjunto de la organización.

Es importante que la plataforma colaborativa soporte la creación, selección y traducción de las ideas en iniciativas concretas de negocio, con métricas de progreso y gestión de resultados. Esto nos permitirá acelerar el desarrollo de aquellas iniciativas que más valor aportan al conjunto de la organización. Se trata, en definitiva, de traducir la colaboración masiva en ventajas competitivas tangibles en todos los aspectos posibles de la actividad empresarial. No en vano, si conseguimos involucrar a los clientes, distribuidores y canales en el diseño de los nuevos productos, conseguiremos mejorar sus posibilidades de éxito, y aceleraremos su aceptación en el mercado.

Es igualmente importante lograr éxitos concretos y asegurarse también de que dichos logros son visibles para toda la organización y celebrarlos. Estos logros o éxitos y su celebración pueden aportar una enorme energía positiva y ser cruciales en la construcción y el mantenimiento de una empresa bimodal. Los resultados tempranos aportan credibilidad a la nueva estructura,  y esta credibilidad a su vez promueve una cooperación cada vez mayor en toda la organización. Estos éxitos se ganan el respeto, la comprensión y, en última instancia, la total cooperación de los directivos más apegados al sistema de mando y control y que se habían mostrado escépticos y distantes de la comunidad. La institucionalización de los logros acabará por integrar la dualidad operativa como nueva forma de hacer en la cultura de la compañía. La dualidad debe ser vista como una capacidad organizativa que busca constantemente oportunidades, identifica iniciativas para sacar provecho de ellas, y completa las iniciativas de manera rápida y eficiente.

Por supuesto que surgirán dificultades. La dualidad operativa entre la jerarquía y la redarquía dual no construye en unos día, pero la buena noticia es que no requiere de una reforma radical de la organización. La redarquía puede comenzar con pequeños pasos en iniciativas de innovación concretas y puede surgir en solo una parte de la empresa, para crecer con el tiempo, convertirse en una poderosa fuerza de innovación y expandirse por toda la organización.

Durante los siete últimos años hemos asesorado a muchas empresas en la creación estructuras duales.  Los desafíos suelen ser previsibles, aunque no insignificantes. Uno de ellos consiste precisamente, en asegurarse que que las dos partes de la estructura, jerarquía y redarquía, aprenden a trabajar juntas. El éxito en esta nueva estructura organizativa exige unos nuevos modelos mentales y una nueva aproximación a los desafíos actuales de negocio. Durante todo el proceso de transformación la dirección debe orientarse con el fin de dar a la comunidad y sus miembros el apoyo necesario para lograr su propósito: comunicar y celebrar los logros desde el principio, conectar sus innovaciones con otros procesos de cambio organizativos y proteger efectivamente a la comunidad de los procesos hostiles.

La redarquía como motor de los cambios

En base a lo dicho anteriormente, el verdadero cambio en las organizaciones no tiene que ver con predicar la necesidad del cambio, la importancia del mismo o las consecuencias del cambio, sino que en última estancia tiene que ver con el cambio de las conductas.

En la Era de la Colaboración la redarquía ha de ser el vehículo primario para la conducción de los cambios organizacionales, del mismo modo que en el cambio jerárquico la cúpula organizativa fija y comunica los objetivos del cambio, alinea a los distintos niveles de la organización y comunica los cambios en cascada de forma masiva. En el cambio redárquico los objetivos del cambio y la comunicación inicial los fija la dirección, pero el cambio se crea y propaga por la redarquía en base al activismo corporativo, la imitación social y la influencia de unos pocos individuos, portadores de la conductas deseables, que actúan como nodos de difusión de las nuevas conductas en base a a su conectividad, cercanía y alta credibilidad en la organización. Que el cambio lo impulsen muchas personas y de todos los departamentos, no solo los de siempre, es fundamental.

El cambio redarquíco integra las practicas de los medios de comunicación sociales en la gestión del cambio organizativo, facilitando la escabilidad y sostenibilidad de los mismos y eliminando muchas de las limitaciones y patologías de la jerarquía formal. La redarquía como motor del cambio organizacional nos permite:

• Reducir el miedo a los cambios e incrementar la confianza, facilitando la colaboración y la innovación colectiva.
• Movilizar a las personas de la organización hacia el aprendizaje colaborativo y la innovación colectiva sin importar la jerarquía o posición, en base sus intereses, pasiones, conocimientos y experiencia.
• Involucrar a la comunidad desde el primer momento en la búsqueda de respuestas más creativas a los desafíos estratégicos de la organización.
• Facilitar la participación activa de las personas en la búsqueda colectiva de soluciones especificas a los retos del día a día acelerando la adopción de los cambios.
• Evitar la sobrevaloración del legado y el statu quo haciendo posible que surjan nuevas perspectivas y realidades que generen la energía que necesitamos para los cambios.
• Involucrar a nuestros clientes, distribuidores y canales en el diseño de los productos acelerando la adopción y aceptación de los mismos por el mercado.
• Redefinir las fronteras del negocio y hacer incursiones en los modelos de negocio de otros.
• Desarrollar nuevos indicadores del progreso en base a la difusíon de las nuevas conductas.
• Potenciar la emergencia de verdaderos activistas organizativos defensores de los cambios que neutralicen a los passion killers de siempre.

La redarquía en última instancia, nos permite hacer algo más que aferrarnos a los logros del pasado y poder evolucionar de la mano de los jóvenes,  cuyos valores son los de la web social, hacia un modelo de empresa fundamentalmente nuevo. Si logramos implantar con éxito la bimodalidad como nueva metodología de gestión empresarial, podremos superar con éxito los retos estratégicos de un mundo digital y configurar un modelo organizativo que haga de la innovación y el liderazgo el trabajo de todos.

 Uno de los mayores desafíos a los se enfrentan las organizaciones ante la incertidumbre, es cómo organizarse para interactuar con la nueva realidad y mantenerse competitivas cuando el cambio es discontinuo y el futuro es cada vez menos una extrapolación del pasado. 

Las evidencias de que nuestras organizaciones no están preparadas para este nuevo contexto son claramente visibles.Todo apunta a que las estructuras jerárquicas y altamente burocratizadas están fracasando en sus intentos para ajustarse a la nueva realidad. Necesariamente tenemos que repensar cómo queremos que sean nuestras organizaciones en el futuro.

Cada día es más evidente que, al menos durante las próximas décadas, los medios de comunicación social serán el motor de grandes transformaciones en nuestros modelos productivos. Por lo que nuestras organizaciones han emprendido ya un viaje sin retorno, del que conocemos su punto de partida, pero del que no conocemos en detalle el punto de llegada, aún por definir. El desafío está en pasar de las organizaciones cerradas de hoy, centradas en los procesos, diseñadas como maquinas y con sus puntos de referencia en el pasado, a organizaciones abiertas, centradas en las personas, y diseñadas como sistemas adaptativos capaces de transformarse y reinventarse así mismas continuamente. La innovación, continua y discontinua, es hoy necesaria para la generación de ventaja competitiva y asegurar la supervivencia a largo plazo de la organización.

Son tiempos para cuestionar

En condiciones de inestabilidad la rentabilidad no es una garantía de permanencia. La competitividad, en un contexto complejo, cambiante e incierto como el actual, proviene fundamentalmente de la capacidad de interactuar con con la nueva dinámica impuesta por mercados globales en una sociedad hiperconectada.

¿Cómo mantenernos competitivos en la inestabilidad? ¿Cómo pueden las organizaciones lidiar con la creciente complejidad? ¿Cómo convertirse en una organización más apta para seres humanos y lograr un mayor compromiso de nuestros colaboradores? ¿Cómo conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones? ¿Cómo encontrar un nuevo equilibrio entre las necesidades organizativas de eficiencia y escalabilidad y las necesidades de las personas de propósito y significado en lo que hacen?

En la reflexión de hoy veremos  que, con el fin de abordar estas cuestiones, debemos crear organizaciones «Duales», que tengan las doble capacidad de explotar las viejas certezas y explorar las nuevas realidades, que sean capaces de obtener resultados y a la vez interactuar con la complejidad inherente a un mundo hiperconectado.

Tres son los pasos que nos abren el camino hacia las organizaciones bimodales. (1) En primer lugar, necesitamos nuevos modelos mentales para construir y liderar organizaciones capaces de conectar con la inteligencia colectiva de su gente y hacer del liderazgo y la innovación el trabajo de todos. (2) En segundo lugar, necesitamos nuevas estructuras organizativas capaces de interactuar con la nueva realidad. (3) Y por último, necesitamos nuevos modelos sistémicos para el cambio, una hoja de ruta que nos permita pasar de las organizaciones jerárquicas actuales a nuevos modelos organizativos bimodales capaces de aprender, adaptarse y abordar la complejidad manteniendo su capacidad operativa y los resultados del negocio durante todo el período que dure la necesaria transformación.

Este es el dilema al que nos enfrentamos como líderes. ¿Cómo podemos desmantelar la jerarquía/burocracia actual y construir organizaciones capaces de interactuar con un entorno necesariamente más inestable, complejo y global, y a la vez mantener la coordinación, el control y los resultados?

El fin de las organizaciones como máquinas

El modelo organizativo industrial  ha sido el de la “organización como máquina”, es decir pensada para la transformación de la materia prima en bienes y servicios, basada en la concentración, la especialización y la división de tareas. El resultado es bien evidente: organizaciones  jerárquicas, burocráticas, inflexibles y opacas. Por lo que no es de extrañar que en la actualidad, organizaciones jerárquicas basadas en una cadena de mando, que han sido modelos de eficiencia en los últimos años en muchos sectores, hoy ante la realidad de una sociedad hiperconectada,  estén paralizadas por la jerarquía, el organigrama y la división entre las funciones.

Los limites de este modelo y los problemas que genera a la hora de abordar la incertidumbre y complejidad actual, los hemos comentado en reflexiones anteriores. Dos son particularmente dañinos para las personas, por una parte, la especialización requiere especialistas, por lo que las personas se ven abocadas a la parcelación de sus conocimientos y a realizar un determinado tipo de puesto de trabajo, que, como especialista, ocupará, en un empleo u otro, a lo largo de toda su vida laboral. Este modelo de estructura organizativa tiene para los profesionales, como estamos viendo en las personas que pierden el empleo en sectores en transformación, como la banca o los medios de comunicación, unos costes muy elevados en términos de empleabilidad futura, y es insostenible en una economía digital y global.

Pero es que además la excesiva división del trabajo ha supuesto considerables limitaciones en el marco de contribución de los individuos, lo que ha propiciado que el trabajo sea meramente instrumental y la contribución de las personas se limite al intercambio de obediencia, diligencia y conocimientos especializados por un salario. La realidad es que en tiempos de incertidumbre y complejidad, la especialización y la división del trabajo no nos dan la flexibilidad necesaria para adaptarnos y responder con rapidez a los cambios, y tiene un coste muy elevado en términos desafección entre las organizaciones y sus trabajadores. En el nuevo contexto, la adaptabilidad organizativa y la capacidad de afrontar situaciones imprevistas son tan claves como hasta ahora han sido la planificación y la estrategia.

La diversidad y la conectividad son claves para abordar problemas complejos de hoy, la estandarización nos ha llevado a estructuras homogéneas formadas por gente demasiado parecida, incapaces de adaptarse y de aprender, ya que sus miembros  aportan cada vez menos conocimiento nuevo a la organización, y se emplea cada vez más tiempo en la explotación de las viejas certezas y menos en la exploración de las nuevas oportunidades.

Ya tenemos las herramientas,  las nuevas tecnologías sociales, como hemos visto en una conversación anterior, hacen posible la coordinación del esfuerzo humano sin sacrificar la creatividad y la iniciativa de las personas. Así que lo  que necesitamos ahora es cambiar de visión; cambiar nuestra forma de pensar, de ver y de entender el mundo. No resultará fácil. De hecho, este es el reto más difícil, porque son nuestros esquemas mentales los que nos han traído hasta aquí. Pero en eso consiste esencialmente el liderazgo del futuro.

 Nuevas estructuras organizativas

Las organizaciones jerárquicas que hemos creado en el último siglo ponen el énfasis en el trabajo y el capital como base de los procesos de creación de valor. Y haciendo esto no solo no responden a las necesidades actuales de las empresas –agilidad, innovación y gestión de la inteligencia colectiva-, sino que además han creado un modelo de participación de los empleados que no permite liberar su creatividad. Por si fuera poco, este modelo ha generado un nivel de complejidad en las estructuras organizativas que hace prácticamente imposible responder adecuadamente a los cambios del mercado global y digitalizado.

Para afrontar  los nuevos desafíos las organizaciones han de buscar un nuevo balance entre la jerarquía como garante de predictibilidad y control, y la redarquía como motor de innovación y crecimiento. Tenemos, pues, que enfrentarnos a la necesidad de nuevas estructuras organizativas y al hecho de que los nuevos imperativos de gestión no son alcanzables únicamente con las estructuras jerarquizadas, altamente centralizadas y burocráticas que hemos construido hasta ahora.

La redarquía hace posible nuevas formas de coordinar nuestros esfuerzos, donde las personas tengan la posibilidad de elegir su marco de contribución y comprometerse con aquello que realmente les apasiona. Es una moneda de dos caras, eso sí, con más libertad para elegir y mayor compromiso para cumplir.

La necesidad de  un nuevo equilibrio

En otras palabras, hemos de buscar un nuevo equilibrio entre la jerarquía como garante de predictibilidad y control y la redarquía como motor de propósito, innovación y crecimiento. Para ello, vamos a tener que dar a nuestras organizaciones una nueva dimensión social, buscando el nuevo equilibrio necesario entre las necesidades de resultados sostenibles de los accionistas y las necesidades de las personas de encontrar sentido y propósito en lo que hacen.

En la Era de la Colaboración una organización solo puede ser verdaderamente competitiva conectando con la inteligencia colectiva de todas las personas que la integran, aprovechando al máximo las nuevas formas de hacer y los nuevos modelos de colaboración que nos ofrece la web social. El desafío está en que el uso de las tecnologías sociales solo es posible dentro de una cultura de confianza, clave para generar interacciones productivas entre las personas y entre las organizaciones. Si los desafíos a los que nos enfrentamos son de una complejidad tal que superan la capacidad de nuestros líderes, la respuesta ha de ser necesariamente colectiva.

Organizaciones Duales

La arquitectura organizativa es un medio para lograr un fin, que es en última instancia ser capaz de interactuar en el nuevo contexto para aprender, adaptarnos y mantenernos competitivos a pesar de la inestabilidad e incertidumbre del entorno. De ahí que las organizaciones en el futuro han de mostrar una capacidad bimodal, integrando dos niveles operativos en su estructura, que les permitan simultanear los resultados operativos con una mayor capacidad de recuperación operativa frente a la incertidumbre la volatilidad de los mercados digitales- Por definición, la empresa dual es capaz de combinar diversas estructuras y culturas organizativas en función de sus objetivos:

• Estructuras estables: para asegurar una base de la sostenibilidad, rentabilidad y la previsibilidad de resultados. Esto implica hacer un trabajo planificado de manera estándar y cada día más eficiente. Esta es la parte de la estructura organizativa que nos permite operar desde una base de la estabilidad manteniendo la producción, el crecimiento, la calidad, la rentabilidad, etc.
• Estructuras dinámicas: para explorar las nuevas realidades, generar nuevas perspectivas y abordar nuevas oportunidades. Esto implica nuevos comportamientos, e innovar haciendo las cosas de una manera diferente y explorando nuevas oportunidades emergentes. Esta es la parte de la estructura más dinámica y flexible que nos permite la exploración de nuevas posibilidades, la innovación, abordar nuevos mercados, creando nuevos hábitos y nuevas formas de hacer.

La dualidad organizativa proporciona así un nuevo enfoque prometedor para la innovación continua y discontinua dentro de la misma organización, mediante el uso de la jerarquía para la explotación de los recursos existentes y la redarquía para exploración de nuevas oportunidades emergentes. En el ámbito interno, las empresas necesitan facilitar la la innovación y la experimentación a pequeña escala en estructuras dinámicas donde los individuos y los equipos de pequeño tamaño gozan de mayor autonomía. Así mismo necesitan estructuras más estables para aquellas funciones que han de centralizarse transversalmente y que tienen que ver con la escala y la experiencia.

Las organizaciones duales aspiran a complementar el modelo jerárquico que refleja la estructura de delegación de autoridad en las organizaciones y preserva la responsabilidad, la capacidad de decisión y la rendición de cuentas, con el modelo redarquíco necesario para dar a nuestras organizaciones una dimensión social que hagan posible la innovación y nos permitan conectar con la inteligencia colectiva.

Una organización, dos estructuras

La redarquía engrana con la jerarquía como un igual. No es un grupo de trabajo que reporta a un cierto nivel en la jerarquía. Sino un nuevo marco de contribución que está conectado a la perfección y coordinado con la jerarquía en un número de maneras, principalmente a través de las personas que pueblan ambos sistemas. Esta complementariedad de la estabilidad y la flexibilidad proporciona a la organización una mayor capacidad para interactuar con un contexto más complejo e incierto y adaptarse a las nuevas necesidades de los clientes digitales. Lo importante es que, como líderes adaptativos, seamos capaces de gestionar la dualidad de ambas arquitecturas, son mundos diferentes pero complementarios:

1. El mundo de la jerarquía, es un modo de hacer vertical, su forma de comunicar es en cascada y su forma de pensar es mando-control. La estrategia se fija en la parte superior, el poder se distribuye hacia abajo. Las personas compiten para la promoción, la compensación se correlaciona con la posición, las tareas se asignan y los jefes controlan la actividad y evalúan el rendimiento. En este modo los marcos personales de contribución se asocian a posiciones concretas en el organigrama y a puestos de trabajo estandarizados que limitan en gran medida la iniciativa y la creatividad de las personas.

El objetivo fundamental de este modo operativo jerárquico, es garantizar los resultados operativos, la escalabilidad y maximizar los beneficios de los accionistas, incluidos los altos ejecutivos. Sus valores son la eficiencia, la fiabilidad, la escalabilidad y la previsibilidad. Ello hace que los comportamientos en este modo operativo sean conservadores, se tienda a la aversión al riesgo y a la conformidad con el statu quo. Las personas en este contexto es natural que no se sientan involucradas ni encuentren propósito en lo que hacen. Su foco es mantener las exigencias diarias de la actividad corporativa, explotar las viejas certezas y preservar los logros del pasado, por lo que tienen dificultad para identificar con suficiente antelación las nuevas oportunidades, formular iniciativas innovadoras con la agilidad necesaria y, sobre todo, ponerlas en práctica con la rapidez que requieren.

2. El mundo de la redarquía, es un modo de hacer y comunicar en red, su forma de pensar es comunidad-colaboración-confianza. En la redarquía el control no es jerárquico, sino social. La redarquía establece, pues, un orden alternativo en las organizaciones. Un orden no necesariamente basado en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que, de forma natural, surgen en las redes de colaboración. Al igual que ocurre en la web social, los valores de la redarquía dan a nuestras organizaciones la agilidad estratégica y operativa que necesitan para interactuar con una nueva realidad más global y compleja que en cualquier etapa anterior. En este mundo las conductas no se expanden en cascada de arriba hacia abajo, sino por toda la red por el poder de la imitación y la copia social.

La redarquía emerge como estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la innovación y hace posible que las personas creativas opten por aquellas contribuciones que más les motivan y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En la redarquía, las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.

Así como la jerarquía es un orden impuesto que establece las relaciones de delegación de autoridad entre superiores y subordinados, la redarquía es un orden emergente que surge como resultado de las relaciones de participación y los flujos de actividad generados en los entornos colaborativos. La redarquía da así a nuestras organizaciones dos nuevas dimensiones importantes: una dimensión de red que tiene que ver con el conjunto de nodos y enlaces que facilitan las relaciones, y una dimensión social, la comunidad, que hace posible el desarrollo de una identidad colectiva.

Mientras que una jerarquía típica no suele cambiar mucho de un año para otro, la redarquía, se transforma constantemente y con facilidad. Como no incluye niveles burocráticos, prohibiciones de tipo orden y control o procesos burocraticos, la redarquía alienta la contribución individual, la creatividad e innovación que una jerarquía jamás podrá proporcionar. Al ser un nuevo marco de contribución en el que participan una porción transversal de empleados de todos los niveles y departamentos de la organización, la redarquía libera información de los silos y los estamentos jerárquicos, permitiendo que fluya con mucha más libertad y a mayor velocidad.

Es precisamente este carácter participativo y dinámico de la redarquía lo que le da su capacidad de dar respuesta a retos excepcionalmente complejos. El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. En otras palabras, las soluciones no descienden prescriptivamente desde arriba, en cascada, sino que emergen desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración.

En las organizaciones duales la redarquía como estructura complementaria a la jerarquía hace posibles nuevos marcos de contribución para las personas, no necesariamente ligados a ocupar posiciones de poder y autoridad en el organigrama, sino a la credibilidad y valor añadido de las personas. La redarquía, sin embargo, y esta es una muy buena noticia, es incompatible con el uso arbitrario y personalista del poder, y con la utilización que muchas personas han hecho de la burocracia para obtener un provecho propio. Estos abusos destruyen valor, crean organizaciones injustas y desmotivan a las personas.

Se trata en definitiva de crear una sola organización con dos estructuras complementarias. La redarquía y la jerarquía deben ser inseparables, con un flujo constante de información y la actividad entre ellos, un enfoque que funciona de forma natural ya que los dinamizadores de la redarquía realizan su trabajo diario dentro de la jerarquía. En la segunda parte de esta conversación, veremos un marco de transformación especialmente flexible, dispuesto en tres sencillas etapas iterativas que cualquier organización puede seguir para avanzar en el camino hacia la Organización Dual.