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Redarquía

Redarquía y Agilidad Empresarial

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Una empresa ágil es aquella e la que todos sus empleados, independientemente de la posición que ocupen en el organigrama, tienen la capacidad de ser emprendedores

Cada día es más evidente que hay una brecha importante, entre el ritmo de los cambios que es necesario para competir en un mundo digital y el ritmo de cambio que la mayoría de las organizaciones son capaces de seguir. Necesariamente tenemos que repensar cómo queremos que sean nuestras organizaciones en el futuro y poner mayor foco en la agilidad empresarial como una de las competencias fundamentales que una empresa debe tener para sobrevivir y prosperar en un mundo de cambios acelerados.

¿Qué hacer, entonces?. ¿Cómo responder con suficiente rapidez y agilidad en un mundo de cambios acelerados?. ¿Como lograr la agilidad estratégica que necesitamos para crecer y ser relevantes en un mundo cambiante?.

La agilidad empresarial como respuesta

En sus orígenes el concepto “Agile” surgió en el entorno del desarrollo software, como un conjunto de cuatro valores, tal como se establece en el Manifiesto Agile y 12 principios, respaldados por metodologías subyacentes con el objetivo principal de mejorar la efectividad de la entrega de software. El concepto ha ido evolucionando hacia un conjunto  de metodologías ágiles como Scrum y XP, que hacen del desarrollo software un proceso iterativo e incremental. Aunque las prácticas y procesos ágiles aportan beneficios a través de la colaboración, la visibilidad y la transparencia, estos beneficios solo se pueden mantener si el equipo está “siendo ágil”, es decir, si tiene la mentalidad correcta y exhibe comportamientos relacionados. De ahí, que la agilidad sea más una cuestión de cultura y principios que de procesos.

La agilidad, por otro lado, es un atributo que se puede aplicar a una empresa. En el contexto de la empresa, la agilidad es la capacidad de la organización para anticipar una oportunidad o amenaza, adaptarse y reaccionar de manera eficiente y efectiva.

La agilidad empresarial es tridimensional. Por un lado tiene una dimensión estratégica que le permite detectar y aprovechar las nuevas oportunidades de innovación antes que los competidores. Una dimensión táctica que le da la capacidad de transferir los recursos, talento organizativo, y foco de gestión a las nuevas iniciativas estratégicas. Y finalmente una dimensión operativa que le permite mantener los resultados y a la vez explorar las nuevas oportunidades de un mundo complejo y de cambios acelerados.

Más que un simple proceso o metodología, la agilidad organizacional es esencialmente la capacidad de la empresa para planificar estrategias de manera dinámica, percibir con precisión los cambios en su entorno externo y empoderar sus empleados para que puedan tomar la iniciativa y responder con flexibilidad a los nuevos desafíos.

Por ello decimos que el nivel de agilidad de una empresa depende en gran medida de que sus profesionales, además de su puesto de trabajo en el organigrama, tenga un marco de contribución abierto que les permitan explorar nuevas oportunidades, evaluar los nuevos desafíos y responder y adaptarse a los cambios. En otras palabras, para que puedan actuar como verdaderos emprendedores, anticipando las ventanas de oportunidad y lanzando las iniciativas de innovación necesarias.

Son muchas las compañías que llevan varios años apostando por la agilidad como palanca clave acelerar su transformación digital y los proyectos en que he colaborado me han permitido comprobar de primera mano que la dificultad de aplicar la agilidad a nivel empresarial, más allá de los equipos de desarrollo software, no está tanto en los procesos, ni en los métodos, como en la cultura de las organizaciones y en sus estructuras

Una cuestión de estructura

Tenemos, pues, que enfrentarnos a la necesidad de nuevas estructuras organizativas para interactuar con la nueva realidad y al hecho de que los nuevos imperativos de agilidad empresarial no son alcanzables únicamente con las estructuras jerarquizadas, altamente centralizadas y burocráticas que hemos construido desde la primera revolución industrial.

Las organizaciones en el futuro han de mostrar tener la doble capacidad de ser dinámicas y estables a la vez. Las prácticas dinámicas permiten a las empresas responder ágil y rápidamente a los nuevos desafíos y oportunidades, mientras que las prácticas estables nos permiten mantener el día a día de las operaciones y los resultados operativos. La agilidad no es incompatible con la estabilidad, sino todo lo contrario. la agilidad requiere estabilidad para la mayoría de las empresas.

Para dominar esta paradoja, como hemos visto en reflexiones anteriores se hace necesario un nuevo diseño organizativo que tenga no una, sino dos estructuras. Una estructura centrada en la consecución de los resultados del día a día de los negocios y una segunda estructura complementaria, que opere como una red ágil, centrada en las nuevas oportunidades y demandas del futuro.

La estructura de red consiste en equipos autónomos multidiciplinares que operan en ciclos rápidos de exploración y aprendizaje como verdaderas startups internas guiados por un propósito compartido para crear valor para el conjunto de la organización. Este segundo modelo operativo ágil tiene la capacidad de adaptar de forma rápida y eficiente su estrategia, estructura, procesos, personas y tecnología hacia la nuevas oportunidades de negocio, creando ventaja competitiva. La gestión tradicional y la gestión emprendedora pueden funcionar juntas. Se trata de adoptar la dualidad operativa como proceso de transformación de la estructura organizativa a fin de avanzar hacia un método de trabajo más eficiente e iterativo.

Las redes son una forma natural de organizar los esfuerzos porque equilibran el liderazgo personal con la innovación colectiva. Por ello, para construir organizaciones ágiles, los líderes necesitan comprender el potencial de las redes y la redarquía como motor de la necesaria transformación hacia la agilidad empresarial.

La redarquía como motor de la agilidad

La redarquía es la estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la innovación y hace posible que las personas emprendedoras dentro de la organización opten por aquellas contribuciones que más les motivan y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En la redarquía, las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.

Los objetivos del cambio y la comunicación inicial los fija la dirección, pero el cambio se crea y propaga por la redarquía en base al activismo corporativo, la imitación social y la influencia de unos pocos individuos, portadores de la conductas deseables, que actúan como nodos de difusión de las nuevas conductas en base a a su conectividad, cercanía y alta credibilidad en la organización. Que el cambio lo impulsen muchas personas y de todos los departamentos, no solo los de siempre, es una característica fundamental de las organizaciones ágiles.

La redarquía aumenta así la capacidad de adaptación y cambio de toda la estructura, facilitando la innovación colaborativa y el activismo corporativo como mecanismo para movilizar la participación, identificar las resistencias a los cambios y promover las iniciativas de innovación necesarias.

La redarquía en última instancia, nos permite hacer algo más que aferrarnos a los logros del pasado y poder evolucionar de la mano de los jóvenes, cuyos valores son los de la web social, hacia un modelo de empresa fundamentalmente nuevo. Si logramos implantar con éxito la dualidad operativa como nueva metodología de gestión empresarial, podremos superar con éxito los retos estratégicos de un mundo digital y configurar un modelo organizativo que haga de la innovación y el liderazgo el trabajo de todos.

Redarquía: la forma más inteligente, rápida y fácil de construir Organizaciones Duales

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“No es necesario que alguien te diga lo que tienes que hacer, ni ocupar una posición en el organigrama para movilizarte, innovar y comprometerte con lo que realmente te apasiona”

Creo que estaremos de acuerdo en que, con el paso del tiempo, hemos llegado a construir organizaciones excepcionalmente complejas, llenas de departamentos y jerarquías, llenas de instrucciones y reglas, de procesos de negocio y de tomas de decisiones muy complejas. En el escenario actual, marcado por el cambio acelerado, la competitividad y el flujo constante de información, nuestras organizaciones se han vuelto ineficientes, lentas, burocráticas y, lo que es peor, mortalmente aburridas, capaces de matar la pasión y creatividad del más ferviente de nuestros colaboradores.

La buena noticia es que las redes nos está mostrando cada día nuevas formas de hacer frente a estos límites, característicos de las organizaciones tradicionales: desde el aprovechamiento de la inteligencia colectiva para la creación de un sistema operativo abierto como Linux, o una enciclopedia de contenido libre que todos podemos editar como la Wikipedia, hasta la construcción de redes sociales como como Twitter ó Facebook, donde cientos de millones de personas pueden compartir, crear y colaborar en comunidades globales que hace sólo unos años ni siquiera existían.

Las compañías ahora tienen al alcance de la mano nuevas tecnologías exponenciales para hacer más eficientes su operación y abordar nuevas oportunidades que se abren y cierran cada día a su alrededor. Y como suele ocurrir con cada nuevo ciclo tecnológico, las empresas ágiles capaces de adaptarse capturarán parte de ésta ventaja competitiva. Las compañías que no se acoplen a éste nuevo modelo de organización quedarán comparativamente ineficientes vs sus competidores, perderán participación, volumen de negocios, rentabilidad… y eventualmente desaparecerán.

Las organizaciones duales

La arquitectura organizativa es, en última instancia, un medio para lograr un fin: ser capaces de interactuar en un contexto determinado para aprender, adaptarnos y mantenernos competitivos. De ahí, que las organizaciones del futuro, como sostiene el profesor de Harvard Business School, John P. Kotter en su último libro “Acelerar”, para hacer frente a los nuevos desafíos han de tener una estructura dual, que les permitan simultanear los resultados operativos con una mayor capacidad de recuperación operativa frente a la complejidad y la volatilidad de un mundo digital.

Una estructura centrada en la consecución de los resultados del día a día de los negocios y una segunda estructura complementaria, que opere como una red ágil, centrada en las nuevas oportunidades y demandas del futuro. La dualidad organizativa proporciona así un nuevo enfoque prometedor para la innovación continua y discontinua dentro de la misma organización, mediante el uso de la jerarquía para la explotación de los recursos existentes y la redarquía para exploración de nuevas oportunidades emergentes.

La Redarquía como nuevo paradigma

La idea central de la Redarquía es que las redes crean un orden alternativo en las organizaciones. La estructura en red, nos permite coordinar los esfuerzos humanos para lograr las metas y objetivos de la organización, sin necesidad de sacrificar la creatividad y la iniciativa de las personas. No es necesario que alguien te diga lo que tienes que hacer, ni ocupar una posición en el organigrama, para movilizarse, innovar y comprometer con lo que realmente te apasiona.

La redarquía aumenta así la capacidad de adaptación y cambio de toda la estructura, facilitando la innovación colaborativa y el activismo corporativo como mecanismo para movilizar la participación, identificar las resistencias a los cambios y promover las iniciativas de innovación necesarias.El paradigma Redarquía supone, en definitiva, menos complejidad en el diseño y menos de todo lo que no es esencial. Y es que la práctica nos enseña que la mayoría de lo que creemos que es esencial, en realidad no lo es.

Esta filosofía supone aceptar que en un mundo complejo como el actual, donde el tiempo es la variable fundamental, necesitamos nuevas estructuras ágiles en red que complementan la jerarquía y que creen nuevos marcos de contribución, más allá de los puestos de trabajo y el organigrama, donde las personas puedan operar con iniciativa propia para acelerar los cambios necesarios en la organización.

Una organización, dos estructuras: 1+1 = 3

El modelo operativo de las organizaciones cierra la brecha entre la estrategia empresarial y la disposición de sus recursos operativos para alcanzar los objetivos de negocio que se han fijado en el plan estratégico. El modelo operativo de la organización dual consta de dos estructuras complementarias:

1) Una jerarquía bien estructurada con los procesos de gestión necesarios para producir resultados fiables y eficientes, centrada en que las personas hagan lo que saben hacer excepcionalmente bien.

2) Una redarquía, un estructura en red autónoma de la jerarquía, más ágil, libre de capas burocráticas que opera en concierto con la jerarquía, pero centrada en explorar el futuro y las nuevas oportunidades.

Así como la jerarquía es un orden impuesto que establece las relaciones de delegación de autoridad entre superiores y subordinados, la redarquía es un orden emergente que surge como resultado de las relaciones de participación y los flujos de actividad generados en los entornos colaborativos. La redarquía da así a nuestras organizaciones dos nuevas dimensiones importantes: una dimensión de red que tiene que ver con el conjunto de nodos y enlaces que facilitan las relaciones, y una dimensión social, la comunidad, que hace posible conectar con la inteligencia colectiva de la organización.

Hazlo realidad en tu organización

Estos son tres pasos a seguir que resumen lo que hemos aprendido al hacer de la innovación colectiva una realidad en compañías muy significativas de nuestro país, que pueden servirte como guía para la transformación:

1. Creación de nuevos marcos de contribución que hagan posible la innovación colectiva.

El punto de partida es crear y fomentar un entorno adecuado, que permita dedicar tiempo y recursos específicos a la innovación colectiva. Se trata habilitar infraestructuras compartidas y círculos de innovación, dentro y en las fronteras de la organización y devolver actividades para la innovación y exploración de nuevos modelos de negocio a comunidades autónomas.

Es necesario disponer de una plataforma colaborativa, que combine aprendizaje colaborativo con capacidades de innovación colectiva, así como establecer una comunidad guía en base a una coalición de agentes “viralizadores” de las nuevas conductas y formas de hacer colaborativas, que compartan un propósito común que esté alineado con los desafíos estratégicos a los que se enfrenta la organización.

2. Desarrollo del liderazgo colaborativo, la cultura y las competencias sociales necesarias.

A diferencia del liderazgo formal, en el que la autoridad deriva de nuestra posición, el liderazgo colaborativo se ejerce desde nuestro poder personal y nuestra credibilidad. No tiene su origen, por tanto, en el puesto que ocupamos, sino en nuestra actuación proactiva como líderes, basada en nuestra pasión y constancia, nuestra autoconfianza y nuestra capacidad de decidir. Esta es la esencia del liderazgo colaborativo.

Se trata de hacer las preguntas adecuadas, escuchar, proponer alternativas, convencer y gestionar las perdidas asociadas con las nuevas formas de hacer y los cambios necesarios. Debemos desarrollar nuevas formas de hacer digital en los medios de comunicación social, con el objetivo de adaptar el liderazgo, la cultura, los procesos y las responsabilidades individuales a los nuevos marcos de contribución colaborativa. Hemos de hacer la colaboración en plataformas sociales compatibles con la estructura funcional, de tal modo que sea posible integrar su actividad y sus resultados en el contexto organizativo global.

3. Innovar haciendo para traducir la colaboración masiva en valor empresarial

Debemos traducir en valor de negocio tanto las ideas como el trabajo colaborativo. La colaboración debe transformarse en iniciativas de innovación, mejoras operacionales concretas y en una nueva forma de trabajo para el conjunto de la organización.

Es importante que la plataforma colaborativa, como hace Neurok,  soporte la creación, selección y traducción de las ideas en iniciativas concretas de negocio, con métricas de progreso y gestión de resultados. Esto nos permitirá acelerar el desarrollo de aquellas iniciativas que más valor aportan al conjunto de la organización. Se trata, en definitiva, de traducir la colaboración en ventajas competitivas tangibles en todos los aspectos posibles de la actividad empresarial. No en vano, si conseguimos involucrar a los clientes, distribuidores y canales en el diseño de los nuevos productos, conseguiremos mejorar sus posibilidades de éxito, y aceleraremos su aceptación en el mercado.

Es igualmente importante lograr éxitos concretos y asegurarse también de que dichos logros son visibles para toda la organización y celebrarlos. Estos logros o éxitos y su celebración pueden aportar una enorme energía positiva y ser cruciales en la construcción y el mantenimiento de una empresa dual. Los resultados tempranos aportan credibilidad a la nueva estructura, y esta credibilidad a su vez promueve una cooperación cada vez mayor en toda la organización.

La institucionalización de los logros acabará por integrar la dualidad operativa como nueva forma de hacer en la cultura de la compañía. La dualidad debe ser vista como una capacidad organizativa que busca constantemente oportunidades, identifica iniciativas para sacar provecho de ellas, y completa las iniciativas de manera rápida y eficiente.

Todavía nos queda mucho por aprender sobre las organizaciones del futuro, pero si eres un pionero de la gestión, y estás convencido de que nuevos modelos de gestión, más allá de la jerarquía, son posible, te animo a no esperar más evidencias y comenzar hoy mismo a dar los pasos necesarios para asegurar que tu organización sea capaz de prosperar en un mundo complejo y en constante cambio. ¿Te atreves?.

The keys to collaborative leadership: empathy, netarchy, influence and adaptation.

By | Innovación, Redarquía | No Comments

In a complex and rapidly changing world, the answers must necessarily be collective. The solutions will not be the result of a plan envisaged by a few, but will emerge from the courageous action of many people at all levels of the organization, who have been able to adapt and change their mental models to face the new reality.

Creating value in the Age of Collaboration is a transformative journey, not an isolated project. Leaders who take the time to encourage employee participation in decision-making and create a collaborative culture that enables collective intelligence will empower their organizations with the speed, adaptability, productivity, and innovation required to grow and thrive in a world of accelerating change. And on this journey, you will discover that it is worth the investment, as the collaboration is equally powerful in its ability to support business goals as to frustrate them.

A different leadership

Unlike formal leadership, in which authority derives from our position, collaborative leadership is exercised from our personal power and our credibility. It does not originate, therefore, in the position we occupy in the organigram, but in our proactive action as leaders, based on our passion and constancy, our self-confidence and our ability to decide. This is the essence of collaborative leadership.

 

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But beware, collaborative leadership is not a panacea, nor is it free. Collaboration requires interaction, has its costs of coordination, and often requires leadership beyond the boundaries of our own organization. Even some may argue that collaboration can undermine a lot of energy, and therefore could be exhausting for some people. Constant change is also exhausting, and as collaborative leaders we need to connect with our passions to find the energy we need to be a source of inspiration and energy for our peers.

As collaborative leaders we must be able to recognize the differences in values and structures between large and small organizations, between profit-making companies and not profit institutions, organizations all with very different cultures. Ultimately, we must overcome the differences and generate the confidence necessary to make collaboration possible in very diverse and complex environments, establishing credibility, understanding others, connecting emotionally and developing a collaborative culture that makes collective innovation possible.

leadership without frontiers

A good collaborative leader starts from the premise that his domain of action does not stop at the border of the organization. In a global, fast-changing world the boundaries of organization often become blurred, and both authority and personal responsibility do not stop at the organizational boundary. New business models are increasingly based on informal networking, mass collaboration, and production ecosystems that cross the boundaries of the organization. Leadership has to go beyond organizational boundaries, and persuading others to build value in community is an essential part of any effective collaboration.

The borders are diluted. New user communities-as large as countries-seem to emerge from nowhere and previously well-defined and differentiated environments, such as work and private life, begin to thin. Young people of the digital generation are able to write on a blog and respond to an email from work while watching a television program. They are digital natives, and you know, it’s in their DNA, that sharing creates value. They live connected, without borders and their natural reaction when they find something of value in their social network, Youtube or Twitter, is to share it with others.

Four key competencies

Empathy. A good collaborative leader needs to feel what is happening to peers. Often the signals they are sending are very weak and encoded. Therefore, it is important to listen with an open mind and without prejudice, pay attention and show interest in what they are telling us. Collaboration requires a climate of trust that we have to build based on a sincere concern for people. As collaborative leaders we must be able to get under the skin of others and respond quickly to their needs and uncertainties. Empathy is what allows us to recognize and understand the emotions of others, their motivations, the reasons for their behavior or their preferences in decision making. And it is a key emotional competence to manage the inevitable conflicts, losses, and confusion associated with change, so that disruptions are productive rather than destructive to people and organization.
Netarchy. Every day it is more evident that we need new organizational models for the coordination of collective efforts. The current hierarchical structures are failing in their attempts to adjust to a new, more global, complex and uncertain reality. While the hierarchy has given scalability to our organizations, its cost has been high in terms of initiative, creativity and commitment of people. As leaders we must be able to accept the hierarchy-netarchy duality and be able to operate in collaborative networks and become the drivers of netarchy as a natural structure for innovation. If we really want to accelerate the strategy and the necessary digital transformation we must equip our companies with a dual structure capable of running day-to-day operations and at the same time exploring new opportunities and avoiding threats.
Influence. This new type of leadership is exercised on the basis of influence, authenticity, personal credibility and added value that the leader brings to the community, and has nothing to do with the ability to accumulate power. Collaboration requires authentic leaders, people with the power to energize and broaden the community rather than handle it from above, which requires a great capacity for personal credibility to connect with the collective intelligence of the organization, to mobilize and coordinate human efforts. A good collaborative leader is one who is able to influence and convince his peers, without falling into the trap of becoming a manipulator.
Adaptation. Change and change management are adaptive challenges in which people in the organization are both part of the problem and part of the solution. There are no magic answers, but questions that can lead us in the right direction. As leaders we must be able to select what we want to maintain and preserve, what is expendable and we must discard, and the new capabilities we must create to face the future successfully. It is about mobilizing others – both outside and within our area of responsibility – to achieve understanding and agreement on what needs to be done and how it should be done, facilitating individual and collective adaptation efforts and developing new skills and Necessary collaborative to adapt to the new circumstances.

Redarquía: Nueva versión kindle

By | Inteligencia colaborativa, Organizaciones, Redarquía | No Comments

La nueva versión incorpora un nuevo capitulo sobre organizaciones duales y un marco de transformación en sencillas etapas para facilitar el camino hacia nuevas estructuras organizativas que hagan posible los resultados y la innovación

Desde que lanzamos la edición impresa en 2014, sois muchos los que me hicisteis llegar vuestras impresiones sobre el libro y en general comentarios muy positivos sobre la necesidad de encontrar alternativas al modelo de organización industrial y avanzar en modelos alternativos de gestión más basados en el contexto y valores, y menos en el ordeno y mando de las estructuras jerárquícas.

redarquia_oneclicComo no podía ser de otra forma en el tiempo transcurrido desde el lanzamiento del libro he ido tomando nota de todas vuestras sugerencias y a a la vez hemos ido perfeccionando la metodología en la gestión de los cambios necesarios y la practica de la redarquía como modelo complementario, que no alternativo, a las estructuras organizativas heredadas de la era industrial. Así mismo sois muchos, particularmente de America Latina los que me habeis solicitado una versión descargable del libro.

Por este motivo, para recopilar toda esta importante y valiosa nueva información y hacer el libro mas accesible, decidí hacer una edición revisada del libro en formato kindle, que ya tenemos entre nosotros. La nueva edición revisada es mucho más completa que la anterior, al reunir nuevas ideas que vosotros me aportasteis y novedades que hemos ido creando y aprendiendo en la practica de las organizaciones duales.

Ha llegado el día! Ya puedes bajarte y adquirir en un solo click la nueva versión actualizada de Redarquía.

La nueva versión aporta claves renovadas para:

  • Analizar el nuevo contexto y la necesidad de desarrollar el pensamiento exponencial para entender lo que está ocurriendo a nuestra sociedad y anticipar el impacto que estos cambios suponen en nuestras organizaciones.
  • Reafirmarnos en que nos enfrentamos a retos sin precedentes que se encuentran fuera del alcance de las prácticas de gestión que hemos heredado de una era industrial, los nuevos imperativos de gestión no pueden abordarse desde un modelo de gestión industrial jerárquico, basado en la opacidad, el mando y el control.
  • Construir los nuevos mapas que necesitamos para movernos en un mundo digital, interactuar con la nueva realidad, y adquirir las nuevas competencias exponenciales necesarias en la nueva economía de la colaboración.
  • Preguntarnos por qué la mayoría de los trabajadores, en todo tipo de empresas, independientemente de su sector o tamaño, están desvinculados de sus empresas y no encuentran el propósito o el sentido de lo que hacen cada día en su trabajo.
  • Buscar un nuevo punto de equilibrio entre la jerarquía y la redarquía, que haga posible utilizar, en nuestras organizaciones, las tecnologías sociales para coordinar los esfuerzos individuales y producir resultados sin tener que sacrificar la creatividad, la motivación y la pasión de las personas.
  • Profundizar en la organización dual como estructura alternativa donde la jerarquía tradicional, conduce el negocio cotidiano de los negocios, mientras que la redarquía, se centra en las oportunidades y demandas del futuro, y actúa como una red ágil de dinamizadores de los cambios.
  • Conocer las mejores practicas en el camino hacia la organización dual, capaz de ejecutar el día a día y a la vez explorar las nuevas oportunidades y sortear las amenazas.
  • Reafirmarnos en el hecho cada día mas evidente que compartir crea valor. Necesitamos más liderazgo, y menos gestión, un nuevo papel del líder como arquitecto social, se trata de conectar, persuadir, argumentar y convencer.
  • Acelerar los cambios como la acción de una base amplia de voluntarios, conectando con la inteligencia colectiva a todos los niveles de la organización, y no como un programa de cambio de los pocos de siempre dirigido desde un departamento corporativo.
  • Reafirmarnos en la necesidad de la innovación personal. En un mundo digital e hiperconectado, como el nuestro, no hay muchas opciones, y pueden resumirse en dos: transformación o irrelevancia.

Todavía nos queda mucho por aprender sobre las organizaciones del futuro, pero si eres un pionero de la gestión, y estás convencido de que nuevos modelos de gestión, más allá de la jerarquía, son posible, te animo a no esperar más evidencias y comenzar hoy mismo a dar los pasos necesarios para asegurar que tu organización sea capaz de prosperar en un mundo complejo y en constante cambio.posiblemente la opción de menos riesgo para ti, sea convertirte en un rebelde de la gestión en tu empresa, acelerando los cambios en el modelo de gestión de tu organización y conectando con un futuro que ya está aquí.

 

Las alternativas a la jerarquía

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Enrique Casnell, en el texto La mirada sistémica de la organización, nos plantea una reflexión clave para la época cambiante en la que nos ha tocado vivir. Dice Casnell: “La jerarquía, las estructuras piramidales pueblan nuestras organizaciones. Durante muchos años han sido el paradigma de referencia. Pero desde hace ya un tiempo está fuertemente cuestionado por su anclaje en una cultura basada en el control y el miedo, contrapuesta a la cultura de compromiso e innovación que hoy se busca y se necesita”.

Lo que plantea Casnell no es un fin de las jerarquías. Nada de eso. No se cuestiona que haya una organización piramidal, que haya puestos de responsabilidad; lo que sí se cuestiona es la forma en la que se ejerce esa responsabilidad.

En su artículo, Casnell menciona dos alternativas a la jerarquía: holocracia y redarquía; redes de personas, dice el autor, que “trabajan en colaboración con diversos roles que pueden ser desempeñados por unos u otros. Estructuras horizontales, sin referencias jerárquicas para el funcionamiento o la toma de decisiones”. Estas alternativas al establishment actual en empresas y organizaciones son para Casnell, aún a día de hoy, “anecdóticas”.

John Kotter y su libro Acelerar son un parte importante en el artículo. Kotter “propone un enfoque diferente: la organización dual. En su planteamiento lo que plantea es que las estructuras jerárquicas, piramidales, son muy buenas haciendo trabajos estandarizados, prestando servicios repetitivos. En lo que no son eficientes es generando innovación, gestionando proyectos transversales, favoreciendo la implicación de las personas. Hasta ahora los esfuerzos mayoritarios se han dirigido a reformar la jerarquía para que asuma los cambios necesarios para ser también buena en estos otros ámbitos”.

Kotter añade que la redarquía es un “medio mucho mejor para la innovación, la creatividad y la implicación de las personas. Pero no lo propone como una alternativa. La potencia reside, desde su perspectiva, en saber articular ambas dinámicas organizativas en la misma empresa: la organización dual”.

Zappos, una empresa que rompe con la estructura jerárquica

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Zappos, la tienda online de calzado y ropa, desde 2013 apuesta por una corriente corporativa donde la estructura jerárquica está ausente, impulsa el espíritu emprendedor de los empleados y facilita el flujo de ideas, la colaboración y la innovación.

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Esta enseña comenzó a probar la nueva estructura redárquica con un pequeño grupo de empleados en 2013 y, poco después, su consejero delegado, Tony Hsieh, anunció su intención de eliminar los puestos gerenciales y entregar el timón a los alrededor de 1.500 trabajadores.

La Redarquía establece un orden alternativo en las organizaciones. Un orden no necesariamente basado en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que, de forma natural, surgen en las redes de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza. Facilita la colaboración y hace posible que las personas creativas opten por aquellas contribuciones que más les motivan y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En este nuevo orden las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.

Entre las novedades, en Zappos se han incorporado avances significativos como la creación de un sistema de atención al cliente personalizado en el que los empleados atienden las demandas y ofrecen sus propias soluciones, sin más consultas ni procesos burocráticos.

También se han decidido a suprimir la mayoría de las jefaturas, formando equipos autogestionados al que se incorporarán los managers con funciones relacionadas con la producción y no con la organización. Una forma de hacer sentirse a los empleados más cómodos, con más capacidad de decisión y, por tanto, más implicados.

Expertos en gestión como Gary Hamel, autor de ‘Antes que nada despidamos a todos los jefes’, publicado en la revista Harvard Business Review en 2011, sostienen que las capas gerenciales son “costosas e ineficientes”.

En definitiva, en Zappos las decisiones descentralizadas ganan peso y se deja brillar a las personas con talento.

Esta nueva estructura redárquica aspira a completar las lagunas de un modelo jerárquico que, sin embargo, no desaparecerá, sino que seguirá operativo para reflejar la estructura de delegación de autoridad en la organización, y para preservar la responsabilidad, la capacidad de decisión y la rendición de cuentas.

Como ocurre en Zappos, donde este nuevo proceso redárquico será coordinado con la herramienta GlassFrog, un sistema de trabajo informatizado, que contiene toda la constitución de la organización así como la descripción de los roles de cada trabajador y los mecanismos para canalizar la información y las propuestas que emerjan de los equipos.

Según José Cabrera, director de Cabrera Management Consultants, “Es muy importante entender que el nuevo orden emergente no va acabar con las jerarquías. Simplemente, va a completarlas y a mejorarlas, haciéndolas más transparentes y eficaces, dotándolas de las herramientas necesarias para aprovechar al máximo las posibilidades de colaboración, y proporcionándoles un sistema capaz de resolver los problemas complejos”.

Si queremos realmente acelerar la estrategia y la necesaria transformación digital debemos dotar a nuestras empresas de un sistema dual capaz de ejecutar el día a día y a la vez explorar las nuevas oportunidades y sortear las amenazas.  El primer sistema, la jerarquía tradicional, conduce el negocio cotidiano de los negocios, mientras que el segundo sistema, la redarquía, se centra en las oportunidades y demandas del futuro, y  actúa como una red ágil de dinamizadores de los cambios”, afirma Cabrera.

 

Redarquía como conector de la inteligencia colectiva

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La revista online Managers Magazine dedicó un artículo a la Redarquía, en el que empezaba con una importante premisa que deberían seguir las empresas en el siglo XXI: “El liderazgo es un trabajo de todos”. Y añadía: “personas con ideas, aptitudes, experiencias y conocimientos muy diferentes utilizan esa diversidad creativa para lograr resultados que individualmente serían imposibles”. La inteligencia colectiva era el punto de partida para el texto.

El articulista contrastaba esta situación ideal con la que suele darse en las organizaciones: la producción de estupidez colectiva; es decir: “grupos de personas inteligentes, toman decisiones estúpidas, poco creativas e incluso destructivas para sí mismas”. Optar por una vía u otra puede hacer que la organización sea capaz de adaptarse a un entorno cambiante y a los desafíos que le plantee el futuro.

En una sociedad en red, explican desde Managers Magazine, “conectar con la inteligencia colectiva de nuestras organizaciones es un requisito para la innovación y el éxito”. Destacan también la importancia de dedicar tiempo a entender en “qué consiste realmente la inteligencia colectiva, qué factores influyen en su creación y cómo podemos hacerla una realidad en nuestras organizaciones”.

¿Qué se entiende por inteligencia colectiva?
El artículo hacía también un interesante repaso por cómo se ha entendido el concepto de “inteligencia colaborativa”  a lo largo de la historia, partiendo de que a “nivel organizativo se entiende igualmente que un grupo es inteligente cuando es capaz de ordenar y utilizar la experiencia colectiva para responder de manera apropiada a nuevos desafíos que son vitales para su bienestar y progreso”.

James Surowiecki lo entendió como “sabiduría colectiva” que para él era “un modelo de inteligencia colectiva que puede darse como proceso de agregación, meramente estadístico,  del conocimiento, en situaciones donde los participantes no interactúan directamente entre sí, ni son conscientes de funcionar como un colectivo”.

Pierre Lévy entiende por inteligencia colectiva “como proceso emergente y resultado de la colaboración y la interacción consciente de los participantes, con una voluntad explícita de búsqueda compartida de soluciones a problemas que les afectan”.

Hoy, inmersos en una nueva economía digital, las organizaciones tienen que saber que:

1. Los ciclos de innovación se reducen.
2. Los clientes ya no compran productos sino experiencias únicas y singulares
3. El talento es cada vez más digital y ubicuo
4. Las empresas necesitan aplicar de manera eficaz  el conocimiento y la experiencia de las todas las personas de la organización.
5. El éxito de las organizaciones en la nueva economía digital dependerá en gran medida de su capacidad para conectar con el nuevo talento digital.


Un nuevo orden

Ante este panorama, advierten desde la publicación online, “la jerarquía no es el orden natural para la colaboración”: “el orden natural” sería la redarquía, que “emerge como estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la colaboración  y hace posible que las personas creativas opten por aquellas contribuciones que más les motivan y que mejor se alinean con sus propias habilidades”. En este nuevo orden “las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización”.

Es el “carácter participativo y dinámico de la Redarquía” lo que le da su capacidad para conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones y dar respuesta a retos excepcionalmente complejos en una sociedad hiperconectada. Además posibilita:

1. La participación de todos
2. Es el método principal que la organizaciones inteligentes utilizan para coordinar sus actividades de innovación y exploración de las nuevas realidades.
3. Fomenta la confianza y da transparencia al valor añadido
4. Atrae, motiva y retiene a personas competentes que hacen posible la inteligencia colectiva.

Construyendo una realidad colaborativa

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Descubrir y saber más sobre los procesos de la colaboración inteligente, para aportar nuevas metodologías, identificar los obstáculos y sumar nuevos conocimientos. Estas son algunas de las premisas que se abordaron en la jornada ‘Inteligencia Colaborativa. De la jerarquía a la redarquía’ organizada por Apd y Dontknow – ICXCI, con la colaboración de la Obra Social La Caixa.

Desde un enfoque práctico, diversos ponentes ahondaron en el Caixa Forum de Madrid en la colaboración inteligente, que es la inteligencia colectiva aplicada a la acción; hoy, más necesaria que en otras épocas anteriores. La presentación de Enrique Sánchez de León Director General APD fue el punto de partida para hablar de un nuevo paradigma en el management.

Quedó claro desde el arranque que hoy es indispensable un cambio de estrategia y que hay una pregunta a la que debemos responder: ¿Hacia dónde deben tender las organizaciones? A esta cuestión intentaron dar respuesta el resto de ponentes dejando claro cuál es el camino: construir una realidad colaborativa, en la que, como indica la APD, “el saber distribuido en las personas esté presente en todas las interacciones que se produzcan a la hora de buscar nuevas soluciones desde un enfoque colectivo”.

Otro de los puntos fuertes del encuentro giró en torno a la afirmación de que “las empresas del futuro serán colaborativas o no serán”. Por la tarima pasaron Rafael Mira, CEO ICXCI y DONTKNOW; Leticia Soberón, Co-creadora COLLABORATORIUM; Antonio Fontanini, Profesor asociado y business therapist en Escuelas de Negocio; Juan Mateo, Socio-Director LOGRA; Josu Calvo, CEO GSS-GONVARRI; Alberto Andreu Director de Organización y Cultura TELEFÓNICA, y Carlos Beldarraín, antiguo CEO YAAP DIGITAL SERVICES. 

Para lograr objetivos más a largo plazo, los equipos necesitan inteligencia colectiva y relaciones de calidad. Y como bien dice el proverbio chino: “Si quieres ir rápido, ve solo. Si quieres llegar lejos, ve acompañado”

EBook Redarquía: Las nuevas organizaciones duales

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Queridos lectores, os comparto mi nuevo eBook “Redarquía: Las nuevas organizaciones duales”que he producido en colaboración con Rafael Mira y Leticia Soberón socios directores del DontKnow School of Life. En él encontraras las claves para construir organizaciones duales capaces de mantener sus resultados operativos y a la vez interactuar con la nueva realidad y mantenerse competitivas cuando el cambio es discontinuo y el futuro es cada vez menos una extrapolación del pasado.

Como hemos visto en conversaciones anteriores, las organizaciones duales aspiran a complementar el modelo jerárquico que refleja la estructura de delegación de autoridad en las organizaciones y preserva la responsabilidad, la capacidad de decisión y la rendición de cuentas, con el modelo redarquíco necesario para dar a nuestras organizaciones una dimensión social que hagan posible la innovación y nos permitan conectar con la inteligencia colectiva.

El eBook es interactivo e incluye vídeos explicativos con los puntos de vista de reconocidos expertos de DontKnow  School sobre las cuestiones fundamentales que afectan el futuro tu organización en la nueva Era de la Colaboración. Pulsa sobre la imagen para visualizarlo.

Ebook_Portada

Te animo a registrarte en el curso  que es gratuito para darnos tu opinión sobre el mismo y participar en los debates online donde colectivamente podemos abordar de la mano de los mejores científicos, filósofos, psicólogos y economistas los importantes retos individuales y colectivos a los que nos enfrentamos.

 

Redarquía: conectando con la inteligencia colectiva

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A lo largo de mi vida profesional he podido comprobar como es posible crear organizaciones, a gran escala, donde todo el mundo es un compañero, se comparte los conocimientos, donde surge un tipo especial de energía entre las personas que les permite explorar y resolver problemas colectivamente con éxito. El liderazgo se convierte así en un trabajo de todos, personas con ideas, aptitudes, experiencias y conocimientos muy diferentes utilizan esa diversidad creativa para lograr resultados que individualmente serían imposibles.

Sin embargo, al observar el comportamiento y las decisiones de muchos gestores ante la incertidumbre actual, llego a la conclusión que es mucho mas sencillo producir estupidez colectiva, que inteligencia colectiva. Quiero decir que, con frecuencia, grupos de personas inteligentes, toman decisiones estúpidas, poco creativas e incluso destructivas para si mismas. Aunque en principio cada persona en el grupo es inteligente y creativa, cuando se unen para tomar una decisión, los miedos, los conflictos de intereses o las luchas por el poder producen resultados muy por debajo de lo que cabría esperar por la composición y experiencia del grupo. En otras palabras, la observación y la experiencia nos lleva a pensar que la estupidez colectiva es, al menos, tan posible en nuestras organizaciones como la inteligencia colectiva.

Lo cierto es que en cualquiera de sus formas, ya sea la inteligencia o la estupidez, este comportamiento colectivo existe en nuestras organizaciones y determina en gran medida su capacidad para adaptarse a su entorno y prosperar en el futuro. Seguro que has experimentado alguna de estas situaciones. ¿Es más probable que gente mediocre se convierta en un grupo inteligente, o crees más probable que personas inteligentes se conviertan en un grupo mediocre?. ¿Cuales son las condiciones que llevan a las organizaciones hacia la inteligencia colectiva en vez de la estupidez colectiva?, ¿Puede una organización hacer caso omiso de las ideas de los empleados, clientes y canales de distribución y esperar prosperar en un mundo digital y conectado?, ¿Cómo podemos conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones?.Estas son las preguntas para nuestra reflexión de hoy.

Si aceptamos que en una sociedad en red el conectar con la inteligencia colectiva de nuestras organizaciones es un requisito para la innovación y el éxito, es importante que dediquemos algo de tiempo a entender en que consiste realmente la inteligencia colectiva, que factores influyen en su creación y como podemos hacerla una realidad en nuestras organizaciones.

¿Que entendemos por inteligencia colectiva?

Inteligencia colectivaEl origen etimológico del concepto de inteligencia hace referencia a quien sabe elegir: la inteligencia posibilita la selección de las alternativas más convenientes para la resolución de un problema. Por lo que se entiende que  un individuo es inteligente cuando es capaz de escoger la mejor opción entre las posibilidades que se presentan a su alcance para resolver un problema. A nivel organizativo se entiende igualmente que un grupo es inteligente cuando es capaz de ordenar y utilizar la experiencia colectiva para responder de manera apropiada a nuevos desafíos que son vitales para su bienestar y progreso.

Académicamente la Inteligencia Colectiva (IC) ha generado un creciente interés como una disciplina emergente, aunque no exista aún una definición realmente operativa o un consenso sobre lo que realmente significa o como llevar sus posibilidades a un nivel mas profundo que el actual. Amalio Rey en su excelente blog sobre inteligencia colectiva, resume muy bien las dos lineas de pensamiento que dominan el debate actual; “agregación vs colaboración”.

Por un lado está la propuesta de James Surowiecki que en su libro “Wisdom of Crowds” popularizo la visión de “sabiduría colectiva” como un modelo de inteligencia colectiva que puede darse como proceso de “agregación”, meramente estadístico,  del conocimiento, en situaciones donde los participantes no interactúan directamente entre sí, ni son conscientes de funcionar como un colectivo. Este es el caso de nuestra experiencia diaria con las búsquedas en Google que produce respuestas increíblemente inteligentes a las preguntas mas variadas y complejas, en la base a la información y  juicios emitidos por millones de personas, que crean sus blogs, comentan en sus páginas de facebook o compran en eBay. Esta modalidad la IC requiere diversidad en los grupos de personas, independencia de los individuos para que sus contribuciones no se vean influenciadas por las estimaciones de otros individuos y mecanismos de agregación para pasar de las estimaciones individuales a una estimación colectiva.

De otra parte Pierre Lévy, principal fuente de inspiración para muchos estudiosos del tema, en sus investigaciones, se refiere a la “inteligencia colectiva” como proceso emergente y resultado de la “colaboración” y la interacción consciente de los participantes, con una voluntad explícita de búsqueda compartida de soluciones a problemas que les afectan. Esta modalidad de inteligencia “colaborativa” requiere plataformas sociales que faciliten la participación consciente de los miembros del grupo en una deliberación ordenada, y la toma de decisiones sobre desafíos comunes. En esta modalidad de IC los resultados dependen en gran medida de la sensibilidad social de los participantes y del nivel de participación de cada uno. Por lo que hay variaciones significativas en la eficacia de un grupo si el proceso de participación o colaboración está diseñado y gestionado de una manera u otra.

El imperativo de la colaboración

En la nueva economía digital los ciclos de innovación se están reduciendo, los clientes ya no compran productos sino experiencias únicas y singulares, y el talento es cada vez más digital y ubicuo, por lo que las empresas necesitan, cada día más, aplicar de manera eficaz  el conocimiento y la experiencia de las todas las personas de la organización, independientemente de su posición, experiencia o estatus quo. Aprovechando la inteligencia colectiva las organizaciones pueden generar nuevos ideas de negocio, tomar decisiones mas informadas, abordar desafíos estratégicos, y trabajar de nuevas maneras innovadoras, haciendo del liderazgo y la innovación el trabajo de todos.

La competitividad de una organización en un contexto incierto y complejo viene determinada por su capacidad colectiva para interactuar con la nueva realidad, por lo que  la necesidad de conectar con la inteligencia colectiva no es una opción. Sin duda alguna, el éxito de las organizaciones en la nueva economía digital dependerá en gran medida de su capacidad para conectar con el nuevo talento digital y utilizar la inteligencia colectiva para estimular la innovación, no solamente dentro de la organización, sino más allá de sus fronteras actuales, con clientes y partners estratégicos.

La buena noticia es que los nuevos medios de comunicación social permiten a los individuos expresar sus opiniones, compartir experiencias, y tomar decisiones basadas en la inteligencia colectiva de todos los miembros de la comunidad. Y a nivel organizativo podemos igualmente conectar a las personas y aprovechar el conocimiento distribuido, y la experiencia de los individuos dentro y fuera de los límites formales de la empresa. La aplicación de este conocimiento puede ofrecer beneficios tangibles en el desarrollo de nuevos productos y servicios, el intercambio de las mejores prácticas, distribuir el trabajo en formas nuevas e innovadoras y aprovechar al máximo las nuevas formas de hacer y los nuevos modelos de colaboración que nos ofrece la web social.

 La redarquía la arquitectura para la colaboración

Es obvio que la jerarquía no es el orden natural para la colaboración. El objetivo fundamental del orden jerárquico es garantizar los resultados operativos, la escalabilidad y maximizar los beneficios de los accionistas, incluidos los altos ejecutivos. Sus valores son la eficiencia, la fiabilidad, la escalabilidad y la previsibilidad. Ello hace que los comportamientos en este modo operativo sean conservadores, se tienda a la aversión al riesgo y a la conformidad con el statu quo. Las personas en este contexto es natural que no se sientan involucradas ni encuentren propósito en la colaboración. Su foco es mantener las exigencias diarias de la actividad corporativa, explotar las viejas certezas y preservar los logros del pasado, por lo que tienen dificultad para identificar con suficiente antelación las nuevas oportunidades, formular iniciativas innovadoras con la agilidad necesaria y, sobre todo, ponerlas en práctica con la rapidez que requieren.

Habrás observado que el orden natural en las redes sociales es la redarquía. La redarquía emerge como estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la colaboración  y hace posible que las personas creativas opten por aquellas contribuciones que más les motivan y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En la redarquía, las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.

Es precisamente este carácter participativo y dinámico de la redarquía lo que le da su capacidad para conectar con la la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones y dar respuesta a retos excepcionalmente complejos en una sociedad hiperconectada. El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. En otras palabras, las decisiones no se toman en la cúspide de la pirámide organizativa y las soluciones no descienden prescriptivamente desde arriba, en cascada, sino que emergen desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración basadas en la confianza, la participación y el valor añadido de las personas.

La redarquía como estructura hace posible la participación de todos, trabajando en comunidad, y es a la vez el primer mecanismo de coordinación, es decir, el método principal que la organizaciones inteligentes utilizan para coordinar sus actividades de innovación y exploración de las nuevas realidades. Fomenta la confianza y da transparencia al valor añadido, por lo que tiene un efecto especial de atracción para el talento digital, y es capaz de motivar y retener a personas competentes, comprometidas y con los valores necesarios para hacer posible la inteligencia colectiva.