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Redarquía y Agilidad Empresarial

By | Organizaciones duales, Redarquía | No Comments

Una empresa ágil es aquella e la que todos sus empleados, independientemente de la posición que ocupen en el organigrama, tienen la capacidad de ser emprendedores

Cada día es más evidente que hay una brecha importante, entre el ritmo de los cambios que es necesario para competir en un mundo digital y el ritmo de cambio que la mayoría de las organizaciones son capaces de seguir. Necesariamente tenemos que repensar cómo queremos que sean nuestras organizaciones en el futuro y poner mayor foco en la agilidad empresarial como una de las competencias fundamentales que una empresa debe tener para sobrevivir y prosperar en un mundo de cambios acelerados.

¿Qué hacer, entonces?. ¿Cómo responder con suficiente rapidez y agilidad en un mundo de cambios acelerados?. ¿Como lograr la agilidad estratégica que necesitamos para crecer y ser relevantes en un mundo cambiante?.

La agilidad empresarial como respuesta

En sus orígenes el concepto “Agile” surgió en el entorno del desarrollo software, como un conjunto de cuatro valores, tal como se establece en el Manifiesto Agile y 12 principios, respaldados por metodologías subyacentes con el objetivo principal de mejorar la efectividad de la entrega de software. El concepto ha ido evolucionando hacia un conjunto  de metodologías ágiles como Scrum y XP, que hacen del desarrollo software un proceso iterativo e incremental. Aunque las prácticas y procesos ágiles aportan beneficios a través de la colaboración, la visibilidad y la transparencia, estos beneficios solo se pueden mantener si el equipo está “siendo ágil”, es decir, si tiene la mentalidad correcta y exhibe comportamientos relacionados. De ahí, que la agilidad sea más una cuestión de cultura y principios que de procesos.

La agilidad, por otro lado, es un atributo que se puede aplicar a una empresa. En el contexto de la empresa, la agilidad es la capacidad de la organización para anticipar una oportunidad o amenaza, adaptarse y reaccionar de manera eficiente y efectiva.

La agilidad empresarial es tridimensional. Por un lado tiene una dimensión estratégica que le permite detectar y aprovechar las nuevas oportunidades de innovación antes que los competidores. Una dimensión táctica que le da la capacidad de transferir los recursos, talento organizativo, y foco de gestión a las nuevas iniciativas estratégicas. Y finalmente una dimensión operativa que le permite mantener los resultados y a la vez explorar las nuevas oportunidades de un mundo complejo y de cambios acelerados.

Más que un simple proceso o metodología, la agilidad organizacional es esencialmente la capacidad de la empresa para planificar estrategias de manera dinámica, percibir con precisión los cambios en su entorno externo y empoderar sus empleados para que puedan tomar la iniciativa y responder con flexibilidad a los nuevos desafíos.

Por ello decimos que el nivel de agilidad de una empresa depende en gran medida de que sus profesionales, además de su puesto de trabajo en el organigrama, tenga un marco de contribución abierto que les permitan explorar nuevas oportunidades, evaluar los nuevos desafíos y responder y adaptarse a los cambios. En otras palabras, para que puedan actuar como verdaderos emprendedores, anticipando las ventanas de oportunidad y lanzando las iniciativas de innovación necesarias.

Son muchas las compañías que llevan varios años apostando por la agilidad como palanca clave acelerar su transformación digital y los proyectos en que he colaborado me han permitido comprobar de primera mano que la dificultad de aplicar la agilidad a nivel empresarial, más allá de los equipos de desarrollo software, no está tanto en los procesos, ni en los métodos, como en la cultura de las organizaciones y en sus estructuras

Una cuestión de estructura

Tenemos, pues, que enfrentarnos a la necesidad de nuevas estructuras organizativas para interactuar con la nueva realidad y al hecho de que los nuevos imperativos de agilidad empresarial no son alcanzables únicamente con las estructuras jerarquizadas, altamente centralizadas y burocráticas que hemos construido desde la primera revolución industrial.

Las organizaciones en el futuro han de mostrar tener la doble capacidad de ser dinámicas y estables a la vez. Las prácticas dinámicas permiten a las empresas responder ágil y rápidamente a los nuevos desafíos y oportunidades, mientras que las prácticas estables nos permiten mantener el día a día de las operaciones y los resultados operativos. La agilidad no es incompatible con la estabilidad, sino todo lo contrario. la agilidad requiere estabilidad para la mayoría de las empresas.

Para dominar esta paradoja, como hemos visto en reflexiones anteriores se hace necesario un nuevo diseño organizativo que tenga no una, sino dos estructuras. Una estructura centrada en la consecución de los resultados del día a día de los negocios y una segunda estructura complementaria, que opere como una red ágil, centrada en las nuevas oportunidades y demandas del futuro.

La estructura de red consiste en equipos autónomos multidiciplinares que operan en ciclos rápidos de exploración y aprendizaje como verdaderas startups internas guiados por un propósito compartido para crear valor para el conjunto de la organización. Este segundo modelo operativo ágil tiene la capacidad de adaptar de forma rápida y eficiente su estrategia, estructura, procesos, personas y tecnología hacia la nuevas oportunidades de negocio, creando ventaja competitiva. La gestión tradicional y la gestión emprendedora pueden funcionar juntas. Se trata de adoptar la dualidad operativa como proceso de transformación de la estructura organizativa a fin de avanzar hacia un método de trabajo más eficiente e iterativo.

Las redes son una forma natural de organizar los esfuerzos porque equilibran el liderazgo personal con la innovación colectiva. Por ello, para construir organizaciones ágiles, los líderes necesitan comprender el potencial de las redes y la redarquía como motor de la necesaria transformación hacia la agilidad empresarial.

La redarquía como motor de la agilidad

La redarquía es la estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la innovación y hace posible que las personas emprendedoras dentro de la organización opten por aquellas contribuciones que más les motivan y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En la redarquía, las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.

Los objetivos del cambio y la comunicación inicial los fija la dirección, pero el cambio se crea y propaga por la redarquía en base al activismo corporativo, la imitación social y la influencia de unos pocos individuos, portadores de la conductas deseables, que actúan como nodos de difusión de las nuevas conductas en base a a su conectividad, cercanía y alta credibilidad en la organización. Que el cambio lo impulsen muchas personas y de todos los departamentos, no solo los de siempre, es una característica fundamental de las organizaciones ágiles.

La redarquía aumenta así la capacidad de adaptación y cambio de toda la estructura, facilitando la innovación colaborativa y el activismo corporativo como mecanismo para movilizar la participación, identificar las resistencias a los cambios y promover las iniciativas de innovación necesarias.

La redarquía en última instancia, nos permite hacer algo más que aferrarnos a los logros del pasado y poder evolucionar de la mano de los jóvenes, cuyos valores son los de la web social, hacia un modelo de empresa fundamentalmente nuevo. Si logramos implantar con éxito la dualidad operativa como nueva metodología de gestión empresarial, podremos superar con éxito los retos estratégicos de un mundo digital y configurar un modelo organizativo que haga de la innovación y el liderazgo el trabajo de todos.

Redarquía: la forma más inteligente, rápida y fácil de construir Organizaciones Duales

By | Organizaciones duales, Redarquía | No Comments

“No es necesario que alguien te diga lo que tienes que hacer, ni ocupar una posición en el organigrama para movilizarte, innovar y comprometerte con lo que realmente te apasiona”

Creo que estaremos de acuerdo en que, con el paso del tiempo, hemos llegado a construir organizaciones excepcionalmente complejas, llenas de departamentos y jerarquías, llenas de instrucciones y reglas, de procesos de negocio y de tomas de decisiones muy complejas. En el escenario actual, marcado por el cambio acelerado, la competitividad y el flujo constante de información, nuestras organizaciones se han vuelto ineficientes, lentas, burocráticas y, lo que es peor, mortalmente aburridas, capaces de matar la pasión y creatividad del más ferviente de nuestros colaboradores.

La buena noticia es que las redes nos está mostrando cada día nuevas formas de hacer frente a estos límites, característicos de las organizaciones tradicionales: desde el aprovechamiento de la inteligencia colectiva para la creación de un sistema operativo abierto como Linux, o una enciclopedia de contenido libre que todos podemos editar como la Wikipedia, hasta la construcción de redes sociales como como Twitter ó Facebook, donde cientos de millones de personas pueden compartir, crear y colaborar en comunidades globales que hace sólo unos años ni siquiera existían.

Las compañías ahora tienen al alcance de la mano nuevas tecnologías exponenciales para hacer más eficientes su operación y abordar nuevas oportunidades que se abren y cierran cada día a su alrededor. Y como suele ocurrir con cada nuevo ciclo tecnológico, las empresas ágiles capaces de adaptarse capturarán parte de ésta ventaja competitiva. Las compañías que no se acoplen a éste nuevo modelo de organización quedarán comparativamente ineficientes vs sus competidores, perderán participación, volumen de negocios, rentabilidad… y eventualmente desaparecerán.

Las organizaciones duales

La arquitectura organizativa es, en última instancia, un medio para lograr un fin: ser capaces de interactuar en un contexto determinado para aprender, adaptarnos y mantenernos competitivos. De ahí, que las organizaciones del futuro, como sostiene el profesor de Harvard Business School, John P. Kotter en su último libro “Acelerar”, para hacer frente a los nuevos desafíos han de tener una estructura dual, que les permitan simultanear los resultados operativos con una mayor capacidad de recuperación operativa frente a la complejidad y la volatilidad de un mundo digital.

Una estructura centrada en la consecución de los resultados del día a día de los negocios y una segunda estructura complementaria, que opere como una red ágil, centrada en las nuevas oportunidades y demandas del futuro. La dualidad organizativa proporciona así un nuevo enfoque prometedor para la innovación continua y discontinua dentro de la misma organización, mediante el uso de la jerarquía para la explotación de los recursos existentes y la redarquía para exploración de nuevas oportunidades emergentes.

La Redarquía como nuevo paradigma

La idea central de la Redarquía es que las redes crean un orden alternativo en las organizaciones. La estructura en red, nos permite coordinar los esfuerzos humanos para lograr las metas y objetivos de la organización, sin necesidad de sacrificar la creatividad y la iniciativa de las personas. No es necesario que alguien te diga lo que tienes que hacer, ni ocupar una posición en el organigrama, para movilizarse, innovar y comprometer con lo que realmente te apasiona.

La redarquía aumenta así la capacidad de adaptación y cambio de toda la estructura, facilitando la innovación colaborativa y el activismo corporativo como mecanismo para movilizar la participación, identificar las resistencias a los cambios y promover las iniciativas de innovación necesarias.El paradigma Redarquía supone, en definitiva, menos complejidad en el diseño y menos de todo lo que no es esencial. Y es que la práctica nos enseña que la mayoría de lo que creemos que es esencial, en realidad no lo es.

Esta filosofía supone aceptar que en un mundo complejo como el actual, donde el tiempo es la variable fundamental, necesitamos nuevas estructuras ágiles en red que complementan la jerarquía y que creen nuevos marcos de contribución, más allá de los puestos de trabajo y el organigrama, donde las personas puedan operar con iniciativa propia para acelerar los cambios necesarios en la organización.

Una organización, dos estructuras: 1+1 = 3

El modelo operativo de las organizaciones cierra la brecha entre la estrategia empresarial y la disposición de sus recursos operativos para alcanzar los objetivos de negocio que se han fijado en el plan estratégico. El modelo operativo de la organización dual consta de dos estructuras complementarias:

1) Una jerarquía bien estructurada con los procesos de gestión necesarios para producir resultados fiables y eficientes, centrada en que las personas hagan lo que saben hacer excepcionalmente bien.

2) Una redarquía, un estructura en red autónoma de la jerarquía, más ágil, libre de capas burocráticas que opera en concierto con la jerarquía, pero centrada en explorar el futuro y las nuevas oportunidades.

Así como la jerarquía es un orden impuesto que establece las relaciones de delegación de autoridad entre superiores y subordinados, la redarquía es un orden emergente que surge como resultado de las relaciones de participación y los flujos de actividad generados en los entornos colaborativos. La redarquía da así a nuestras organizaciones dos nuevas dimensiones importantes: una dimensión de red que tiene que ver con el conjunto de nodos y enlaces que facilitan las relaciones, y una dimensión social, la comunidad, que hace posible conectar con la inteligencia colectiva de la organización.

Hazlo realidad en tu organización

Estos son tres pasos a seguir que resumen lo que hemos aprendido al hacer de la innovación colectiva una realidad en compañías muy significativas de nuestro país, que pueden servirte como guía para la transformación:

1. Creación de nuevos marcos de contribución que hagan posible la innovación colectiva.

El punto de partida es crear y fomentar un entorno adecuado, que permita dedicar tiempo y recursos específicos a la innovación colectiva. Se trata habilitar infraestructuras compartidas y círculos de innovación, dentro y en las fronteras de la organización y devolver actividades para la innovación y exploración de nuevos modelos de negocio a comunidades autónomas.

Es necesario disponer de una plataforma colaborativa, que combine aprendizaje colaborativo con capacidades de innovación colectiva, así como establecer una comunidad guía en base a una coalición de agentes “viralizadores” de las nuevas conductas y formas de hacer colaborativas, que compartan un propósito común que esté alineado con los desafíos estratégicos a los que se enfrenta la organización.

2. Desarrollo del liderazgo colaborativo, la cultura y las competencias sociales necesarias.

A diferencia del liderazgo formal, en el que la autoridad deriva de nuestra posición, el liderazgo colaborativo se ejerce desde nuestro poder personal y nuestra credibilidad. No tiene su origen, por tanto, en el puesto que ocupamos, sino en nuestra actuación proactiva como líderes, basada en nuestra pasión y constancia, nuestra autoconfianza y nuestra capacidad de decidir. Esta es la esencia del liderazgo colaborativo.

Se trata de hacer las preguntas adecuadas, escuchar, proponer alternativas, convencer y gestionar las perdidas asociadas con las nuevas formas de hacer y los cambios necesarios. Debemos desarrollar nuevas formas de hacer digital en los medios de comunicación social, con el objetivo de adaptar el liderazgo, la cultura, los procesos y las responsabilidades individuales a los nuevos marcos de contribución colaborativa. Hemos de hacer la colaboración en plataformas sociales compatibles con la estructura funcional, de tal modo que sea posible integrar su actividad y sus resultados en el contexto organizativo global.

3. Innovar haciendo para traducir la colaboración masiva en valor empresarial

Debemos traducir en valor de negocio tanto las ideas como el trabajo colaborativo. La colaboración debe transformarse en iniciativas de innovación, mejoras operacionales concretas y en una nueva forma de trabajo para el conjunto de la organización.

Es importante que la plataforma colaborativa, como hace Neurok,  soporte la creación, selección y traducción de las ideas en iniciativas concretas de negocio, con métricas de progreso y gestión de resultados. Esto nos permitirá acelerar el desarrollo de aquellas iniciativas que más valor aportan al conjunto de la organización. Se trata, en definitiva, de traducir la colaboración en ventajas competitivas tangibles en todos los aspectos posibles de la actividad empresarial. No en vano, si conseguimos involucrar a los clientes, distribuidores y canales en el diseño de los nuevos productos, conseguiremos mejorar sus posibilidades de éxito, y aceleraremos su aceptación en el mercado.

Es igualmente importante lograr éxitos concretos y asegurarse también de que dichos logros son visibles para toda la organización y celebrarlos. Estos logros o éxitos y su celebración pueden aportar una enorme energía positiva y ser cruciales en la construcción y el mantenimiento de una empresa dual. Los resultados tempranos aportan credibilidad a la nueva estructura, y esta credibilidad a su vez promueve una cooperación cada vez mayor en toda la organización.

La institucionalización de los logros acabará por integrar la dualidad operativa como nueva forma de hacer en la cultura de la compañía. La dualidad debe ser vista como una capacidad organizativa que busca constantemente oportunidades, identifica iniciativas para sacar provecho de ellas, y completa las iniciativas de manera rápida y eficiente.

Todavía nos queda mucho por aprender sobre las organizaciones del futuro, pero si eres un pionero de la gestión, y estás convencido de que nuevos modelos de gestión, más allá de la jerarquía, son posible, te animo a no esperar más evidencias y comenzar hoy mismo a dar los pasos necesarios para asegurar que tu organización sea capaz de prosperar en un mundo complejo y en constante cambio. ¿Te atreves?.

Do you have enough rebels in your organization?

By | Liderazgo, Organizaciones | No Comments

“The conformist person adapts to the world. The rebeld is a person that adapt the world to himself. Therefore, all progress depends on rebeld persons ”

George Bernard Shaw

The ability of companies to anticipate change and adapt to change is a prime condition for surviving in a world as uncertain and accelerated change as today. There are companies that perceive the changes and are able to adapt, and there are others that do not perceive them, or they think that everything can be arranged by applying the same practices of the past with small adjustments. The former can transform and convert the new challenges into opportunities to grow and progress, the latter simply become irrelevant.

Ultimately innovation is a matter of people, there are people who quickly accept new ideas and new challenges, and are able to abandon their previous way of thinking and adapt to the new situation, while others cling tenaciously to the prevailing dogma in the organization. Hence the importance of asking ourselves, in times of accelerated changes and a future that is anything but the extrapolation of the past, if we have enough rebels in our organization.

RebeldesThe rebels are people of ideas, creative thinkers, driven to change things, and seek new possibilities. They go several steps ahead of most of their colleagues at work. You will find most of them among the high potentials of an organization. They are risky, demanding and creative individuals, born to rebel.

The rebels bring courage to the organization with their way of doing. They need to be helped to get to know the organization, how to gain respect from others for their ideas, and how to align with corporate values and priorities so that they do not burn in the day to day and to make their creativity is productive. Initially they require more attention than conformist people but in my experience, the return on investment is definitely worth it.

The cost of compliance

Conformity at work takes many forms: modeling the behavior of others in similar roles, expressing appropriate emotions, dressing appropriate attire, routinely agreeing with bosses’ opinions, accepting team decisions without measuring consequences, and so on.

Of course, not all conformism is bad. But the reality is that organizations pay a high price for compliance, in terms of commitment, initiative and creativity of people. The question is tha to succeed and evolve, organizations need to strike a balance between adhering to the formal and informal rules that provide the necessary structure, and the freedom people need to connect with their passions and find meaning and purpose in what they do.

That is not surprising, since for decades the principles of management have prevailed on the basis of order and command. Leaders have focused too much on designing efficient processes and getting employees to follow the rules and minimize the risks of dissent. The point is that if as leaders we continue to attract, select and retain similar people, we sacrifice diversity in thoughts and values. Over time, we end up generating a cohesive and strong culture, which can be an advantage in predictable environments, but which may be unable to adapt and thrive in changing and dynamic environments like the current one.

In times of accelerated changes, compliance adversely affects the business, as it hampers innovation, the adoption of new ways of working and the development of competencies essential for an uncertain future. It is easy for people to get bored and fall into their “comfort zone,” when their work involves little variety or challenge. Most worryingly, prevalence of compliance leads us to prioritize the information that supports our current beliefs and ignore the information that challenges them, so we overlook those things that could stimulate positive change and limit our ability to Innovate or contribute to a higher level.

When everyone thinks similarly and adheres to the dominant norms, companies are doomed to stagnate. To combat this inertia and drive innovation and change effectively, leaders need an original, sustained thinking in their organizations. Hence the importance of a certain number of rebels in the organization, their critical opinions, even when they are wrong, are useful, disrupt the conformist consensus, shake original thinking and help organizations find new solutions to problems.

Cultivating dissension

“Great leaders do not just introduce original ideas into the world. They create cultures that promote originality in others.” – Adam Grant

A commitment to promote dissent is the vital element that separates a strong culture from a dangerous cult. In his new book, Originals: How Non-Conformists Move the World, Adan Grant explores how to recognize a good idea, speak without silencing, build a coalition of allies, choose the right moment to act, and handle fear and doubt. And how leaders can build cultures that welcome dissent.

When leaders and teams lack a solid decision-making process, collective thinking – a common bias that afflicts teams where team members tend to conform to a prevailing opinion – leads teams to stay in their “confort zone” dominated by one or two strong opinion leaders, leaving the organization with no capacity for innovation and strategic thinking.

OriginalsContrary to what you might think, in his excellent book, Adam Grant, one of the youngest and best-valued professors at The Wharton School, questions the assumption that non-conformist innovators are all bold, young risk takers, producing a fantastic idea one after another. In fact, as shown by countless examples, they are often cautious, action oriented, and concerned about results.

If an organization sincerely wants to create a persistent culture of innovation, a good strategy is to maintain an adequate level of corporate rebels, and provide each one with the tools and methods to present their constructive ideas with freedom, and without fear of what may occur to them.

Not everyone in an organization needs to be a rebel, nor do they want to get involved in change efforts, but in every organization they need rebels who have the courage, ideas and determination to do things better. The goal is to make sure you have at least 5 – 10% rebels in your organization. To do this, you need to emphasize values about norms and create the context so that your nonconformity is productive. For that to happen, you need to make sure to question the status quo, help them understand the organizational landscape, accept that sometimes it is better to ask for forgiveness than to ask permission, to encourage provocative questions, to create spaces for your perspectives to emerge and to challenge programs, and processes Which no longer make sense in a world of accelerated change.

I would like to know your opinion Do you consider the key rebels for your organization? Do you think the management effort is worth it?

 

The keys to collaborative leadership: empathy, netarchy, influence and adaptation.

By | Innovación, Redarquía | No Comments

In a complex and rapidly changing world, the answers must necessarily be collective. The solutions will not be the result of a plan envisaged by a few, but will emerge from the courageous action of many people at all levels of the organization, who have been able to adapt and change their mental models to face the new reality.

Creating value in the Age of Collaboration is a transformative journey, not an isolated project. Leaders who take the time to encourage employee participation in decision-making and create a collaborative culture that enables collective intelligence will empower their organizations with the speed, adaptability, productivity, and innovation required to grow and thrive in a world of accelerating change. And on this journey, you will discover that it is worth the investment, as the collaboration is equally powerful in its ability to support business goals as to frustrate them.

A different leadership

Unlike formal leadership, in which authority derives from our position, collaborative leadership is exercised from our personal power and our credibility. It does not originate, therefore, in the position we occupy in the organigram, but in our proactive action as leaders, based on our passion and constancy, our self-confidence and our ability to decide. This is the essence of collaborative leadership.

 

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But beware, collaborative leadership is not a panacea, nor is it free. Collaboration requires interaction, has its costs of coordination, and often requires leadership beyond the boundaries of our own organization. Even some may argue that collaboration can undermine a lot of energy, and therefore could be exhausting for some people. Constant change is also exhausting, and as collaborative leaders we need to connect with our passions to find the energy we need to be a source of inspiration and energy for our peers.

As collaborative leaders we must be able to recognize the differences in values and structures between large and small organizations, between profit-making companies and not profit institutions, organizations all with very different cultures. Ultimately, we must overcome the differences and generate the confidence necessary to make collaboration possible in very diverse and complex environments, establishing credibility, understanding others, connecting emotionally and developing a collaborative culture that makes collective innovation possible.

leadership without frontiers

A good collaborative leader starts from the premise that his domain of action does not stop at the border of the organization. In a global, fast-changing world the boundaries of organization often become blurred, and both authority and personal responsibility do not stop at the organizational boundary. New business models are increasingly based on informal networking, mass collaboration, and production ecosystems that cross the boundaries of the organization. Leadership has to go beyond organizational boundaries, and persuading others to build value in community is an essential part of any effective collaboration.

The borders are diluted. New user communities-as large as countries-seem to emerge from nowhere and previously well-defined and differentiated environments, such as work and private life, begin to thin. Young people of the digital generation are able to write on a blog and respond to an email from work while watching a television program. They are digital natives, and you know, it’s in their DNA, that sharing creates value. They live connected, without borders and their natural reaction when they find something of value in their social network, Youtube or Twitter, is to share it with others.

Four key competencies

Empathy. A good collaborative leader needs to feel what is happening to peers. Often the signals they are sending are very weak and encoded. Therefore, it is important to listen with an open mind and without prejudice, pay attention and show interest in what they are telling us. Collaboration requires a climate of trust that we have to build based on a sincere concern for people. As collaborative leaders we must be able to get under the skin of others and respond quickly to their needs and uncertainties. Empathy is what allows us to recognize and understand the emotions of others, their motivations, the reasons for their behavior or their preferences in decision making. And it is a key emotional competence to manage the inevitable conflicts, losses, and confusion associated with change, so that disruptions are productive rather than destructive to people and organization.
Netarchy. Every day it is more evident that we need new organizational models for the coordination of collective efforts. The current hierarchical structures are failing in their attempts to adjust to a new, more global, complex and uncertain reality. While the hierarchy has given scalability to our organizations, its cost has been high in terms of initiative, creativity and commitment of people. As leaders we must be able to accept the hierarchy-netarchy duality and be able to operate in collaborative networks and become the drivers of netarchy as a natural structure for innovation. If we really want to accelerate the strategy and the necessary digital transformation we must equip our companies with a dual structure capable of running day-to-day operations and at the same time exploring new opportunities and avoiding threats.
Influence. This new type of leadership is exercised on the basis of influence, authenticity, personal credibility and added value that the leader brings to the community, and has nothing to do with the ability to accumulate power. Collaboration requires authentic leaders, people with the power to energize and broaden the community rather than handle it from above, which requires a great capacity for personal credibility to connect with the collective intelligence of the organization, to mobilize and coordinate human efforts. A good collaborative leader is one who is able to influence and convince his peers, without falling into the trap of becoming a manipulator.
Adaptation. Change and change management are adaptive challenges in which people in the organization are both part of the problem and part of the solution. There are no magic answers, but questions that can lead us in the right direction. As leaders we must be able to select what we want to maintain and preserve, what is expendable and we must discard, and the new capabilities we must create to face the future successfully. It is about mobilizing others – both outside and within our area of responsibility – to achieve understanding and agreement on what needs to be done and how it should be done, facilitating individual and collective adaptation efforts and developing new skills and Necessary collaborative to adapt to the new circumstances.

III Conference Forum Integrated Governance

By | Netarchy | No Comments

The key is not to reformulate collaboration as something else to do, in addition to other priorities, but as a fundamental means to address all the challenges of the organization

I recently had the opportunity to participate in Lisbon in the III International Conference of the Forum for Integrated Governance that was conducted with the motto of “Collaboration: Impossible Mission”. The initiative had the institutional support of the Ministry of Presidency and Administrative Modernization and the Ministry of Labor, Solidarity and Social Security of Portugal, and was attended by several national and international speakers, experts on the subject of collaboration that shared their knowledge and experiences of collaboration between organizations.

For me it was very gratifying to see the level of consensus in the Forum about the need to seek a new balance between hierarchy as a guarantor of predictability and control and netarchy as the engine of innovation and growth. The reality is that the imperatives of integrated management, necessary for citizen-centered public administration, are not achievable only with the hierarchical, highly centralized and bureaucratic structures that we have built so far.

The social web shows us every day that sharing creates value. But building a collaborative organization is not an easy task and requires a transformative approach to culture, new collaborative processes, and the social technologies that make it possible. And above all it requires the example and unwavering commitment of management. Fostering a culture of collaboration represents a great opportunity for organizations to develop the full potential of people in terms of creativity, initiative and passion for what they do.

Collaboration between organizations at the operational level allows us not only to increase productivity, to make staff work more effective, and to improve organizational communication, but also to enable a new generation of services centered and designed for citizens. Collaboration is not only the way to achieve an integrated governance, but is the basis for open innovation in a complex world that requires, every day more, collective responses. Collaboration in public administration allows us to make a giant leap forward in areas such as relations with citizens, acceleration of open innovation, or the introduction of new one-stop services that make life easier for people and businesses.

Three key elements for collaboration Collaboration is not easy, but it’s worth the effort. In a global world of accelerated changes, the borders of our organizations become liquid and work teams are increasingly virtual, dispersed or multifunctional and composed of members that have not been known in many cases before. Setting up a multidisciplinary team with representation at all levels of the organization to lead a collaborative initiative requires:

  1. Culture of collaboration. Culture is the DNA of an organization and is an essential pillar for any successful collaboration. Collaborative organizations thrive in a culture of openness, flexibility, and shared goals. In a true collaborative culture, people trust each other and share information to better serve the needs of citizens or management.
  2. Collaborative Leadership. The context in which our future leaders have to operate is quite different from what we were accustomed to in the previous decade. Therefore, leadership styles need adaptation. Effective leadership in today’s climate requires flexible collaboration, listening, influence, and adaptability, rather than command and control. For collaboration to be successful, leaders need to be authentic and transparent in decision-making.
  3. New spaces and times for collaboration. The new social technologies naturally connect people inside and outside the organization making possible the emergence of a collaborative culture, where sharing creates value. But it is essential to dedicate new spaces and times that make possible the collaboration without sacrificing the current operational capacity. Organizational duality, hierarchy and redarchy, consists precisely in reformulating collaboration so that it is not “something else to do”, one more element in the list of priorities, but a fundamental means to address all the priorities of the business.

Collaborative leadership model

Collaborative leadership consists precisely in mobilizing others – outside and within our area of responsibility – to achieve understanding and agreement on what needs to be done and how to do it, facilitating the individual and collective efforts of adaptation and developing the new skills and habits necessary to adapt to the new circumstances.

Unlike formal leadership, where authority derives from our position, collaborative leadership is exercised from our personal power and our credibility. It does not originate, therefore, in the position we occupy, but in our proactive action as leaders, based on our passion and compromise, our self-confidence and our ability to take the initiative and lead the necessary changes.

How to make it happen in our organizations ?. Basically responding systemically and continuously to the different challenges, working as a flexible and agile network, outside but aligned with the traditional hierarchy, establishing a coalition guide of change drivers exemplifying the collaborative behaviors and constantly seeking opportunities, and launching new initiatives to capitalize them.

Collaboration is a transformative journey, not an isolated project. Leaders who take the time to instill a culture of teamwork and collaboration will empower their organizations with the speed, adaptability, productivity and innovation required to grow and thrive in a world of accelerating change. And on this journey, you will discover that it is worth the investment, since the collaboration is equally powerful in its ability to support business goals as to frustrate them.

I share my contribution to the event

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Netarchy: The emerging new order in the Age of Collaboration

By | Netarchy | No Comments

“The more power you give to an individual deal with the complexity and uncertainty, more likely to make bad decisions. As a result, today there are very good reasons for companies to try to think beyond the hierarchy. ”

James Surowiecki – Wisdom of Crowds

Here we are again, entering the Age of Collaboration, surrounded by an ocean of information that anyone can handle, creating such complex interrelationships that can hardly manage, and trying to keep up with a reality that every day becomes more transparent , participatory and global. This is no longer a world of things, but a world of conversations.

Today we reflect on the impact of mass collaboration in our organizations and in very unique way, models and key organizational structures that humans use to create and do things collectively.

As we have explained in previous talks, the new era poses particularly complex challenges; challenges traditional organizations are unable to solve. And this is largely because organizations have built are based on a hierarchical model that ignores both the demands and the current possibilities of collaboration.

Finally we have realized that we need to build new, more open, participatory and transparent organizations; organizations that allow us to work together for a collective response-the only possibly to new challenges. But we still need to answer some fundamental questions: What kind of structure should have these new organizations ?, this new structure will replace the current hierarchical model ?, How do we resolve the conflict between personal freedom and autonomy requirements and organizational needs prediction and control ?.

To answer these questions I would like to propose the concept of netarchy, which defines the emerging new order in collaborative organizations. It is a virtually unprecedented term, which so far does not appear in the results pages of Google, but I think it reflects very well the organizational structure can be found in the new networks of collaboration, based on the added value of people, authenticity and the trust. For example, in the communities of free software.

Words are important and, obviously, we need new words to represent the new reality. So I propose that we use the concept redarquía to better understand how it affects the Age of Collaboration our organizations, and to explain how to manage new collaborative processes of value creation. This new concept will also help us better understand the news every day are in the media, and talking about a change of power and authority in our organizations.

In this conversation we will try to explain how this new “redárquica” structure aims to fill the gaps of a hierarchical model, however, will not disappear, but will continue operating to reflect the structure of delegation of authority in organizations, and to preserve the responsibility, decisiveness and accountability.

The hierarchy as the starting point

We all know the concept of hierarchy, and are familiar with it. According to Wikipedia, the hierarchy is the “order of items in a series by value” and “can be applied to people, animals or things.” Entering the context of organizations, we can tune well over our definition: the concept of hierarchy is used to designate the chain of command that begins with the top managers and continues even non-managers workers, passing successively by all levels of the organizational structure.

Therefore, the hierarchy is based on a chain of command order. Through the hierarchy of formal authority relationships between superiors and subordinates they are set, and organizational structure of any organism is defined.

If you think about it, to build the current hierarchical organizations have modeled existing structures, very singularly the army. It is not surprising, since hierarchies, as we understand them today, emerged to solve two key problems of the Industrial Age: efficiency and scalability. Mass production required an army of workers who ordered faithfully fulfilled the orders of their superiors.

But time does not pass in vain, and the circumstances around us have changed. Trouble efficiency and scalability were key to the emergence of jerárquicas- organizations at the time they are no longer central, and have been replaced by new values like cooperation, commitment, transparency, creativity and innovation.

With everything and that, the main problem that we face is that these hierarchical organizations have finished turned into real power organizations. In theory, this power is aligned with the real interests of the organization; that is, the power acts for the good of all. But as institutions have become more complex and opaque, that power has ceased to serve the interests of the organization and, in many cases, has become almost exclusively obey to the personal interests of a ruling caste, as we can see every day through the media.

The need for a new order

I sincerely believe that the mental models that sustain our organizations today are going in the wrong direction. We are not helping to create value. The more we cling to traditional hierarchies, the more we move away from the enormous possibilities offered by the new era of collaboration to create agile and flexible organizations, where we can give the best of ourselves and create economic and social value sustainably.

The fact is that we can not frame the current situation using traditional hierarchical structures, simply because they are pieces that do not fit. Nor can we continue to work on implementing solutions that although they were appropriate at the time, came to solve problems that are no longer core to move forward. The new spaces of communication -the blogs, wikis and social networks are having a real impact on working environments, processes and structure of our organizations. The new generation of Digital Natives learn, process information, innovate, collaborate and do things substantially different from previous generations. Joining our organizations will, undoubtedly profound implications in so far as generate new ways of working and creating value. It is clear, therefore, that we need a new order to meet these new challenges.

Hierarchy and Netarchy

The nest is an imposed order (top to bottom) that establishes the relationships of authority and formal power between superiors and subordinates within traditional organizations. The netarchy, however, is an emerging order (bottom-up) arising as a result of the relations of participation and activity streams generated in collaborative environments.

The netarchy therefore provides an alternative order in organizations. An order is not necessarily based on the power and authority of the formal hierarchy, but in the relations of participation and activity streams that naturally arise in collaborative networks, based on the added value of people, authenticity and trust.

The mere fact collaborate and share as equals generates interactions, proposals and innovative solutions, and allows the transfer activity, naturally, to the nodes that actually creates value for the organization. In other words, the decision does not descend from above, cascading, but emerges from below, the result of partnerships.

The hierarchy has a markedly unidirectional nature: relations occur between two agents, but one of them-the top- asserts its power to impose its vision on the other-the subordinate. In the netarchy, however, relationships are multidirectional, as in a network: the agents relate with others in an open one, and the work is done in a distributed manner, taking advantage of the connections between the different nodes of value generation .

The essential thing is to understand that the hierarchy is based on an order of imposed power, and that the netarchy is based on an emerging order of cooperation; the first one is based on dependency relations and orders in which the upper manages resources, while the second is based on conversations; the hierarchy, in short, is based on rewards and punishments, and netarchy is based on the recognition and esteem of its members.

The netarchy is the structure conducive to solving the complex problems we face, because it is able to approach the problem from a global perspective, in which all actors involved are part of the problem to the same extent that we are part of the solution.

This model assumes that the solution will not come down from heaven, not from the top of the pyramid where the powerful leader is. Quite the contrary. It is collaboration on open networks of all actors that generates new interactions, which brings out all the proposals, and that, ultimately, enables the solution naturally emerges from the bottom up.

Properties of netarchy structures

These, then, the properties that define and characterize the netarchy structures:

– Collaboration. Collaboration is the most powerful way to create value. -the New technology platform allows us to build web 2.0- collective intelligence. Everyone can participate on a voluntary basis, on an equal footing, creating and sharing from anywhere, in a collaborative and global, in trust-based networks.

– Self-management. Each agent has autonomy to make their own decisions, and to manage its contribution to the common interest. The coordination is done by mutual adaptation, commitment and collaboration. The netarchy structure makes it possible that autonomy and control are not antagonistic terms -such as assumed- but compatible and complementary, necessary in the evolution of our organizational concepts.

– Transparency. The transparency of information is the key ingredient, the real key to the emergence of netarchy order. All elements that are part of the network know the contribution of each of the members. The transparency value is the most direct path to achieving the shared objectives.

– Emergency. The solutions are not the result of planned actions from the top of the organization, but emerge naturally from the bottom up, the result of the action of local pioneering efforts and interaction in open networks. Information sharing and collaborative learning network produces a multiplier effect: the individual efforts apparently irrelevant-at various points in the network, arise suddenly very significant changes and innovative solutions to complex challenges facing the organization .

– Consistency. The transparency of networked conversations allows us to maintain consistency and continuity between the vision, mission and values of the organization, always with the commitment put into action. As a self-referenced systems, netarchy structures adapt to the changing environment while maintaining its identity and values. It is what is known as autopoiesis.

– Participation. Leadership and innovation is a task that must be shared by all. All agents contribute in a netarchy. The creation process is participatory, so we can say that the sense of belonging and commitment to action is higher in netarchy organizations.

– Interdependence. All points of the network are connected. What happens in one point of the network affects all other parts of the network. Hence the netarchies structures are aware of social, economic, medioambientales- problems affecting the world as a whole.

– Openess. Unlike hierarchies, netarchies are open structures able to self-organize according to the task. Precisely one of the fundamental properties of open systems is not seeking stability, but the interaction with the environment, so they need a certain degree of imbalance to change and grow.

– Adaptability. Based on feedback or feedback, the netarchy structure is able to adapt continuously, in real time, to a constantly changing environment. Facing the millimeter planning, and “we have always done well here,” the “make it happen” is imposed, the “less is more” common sense and the ability to change quickly to adapt to new needs and new societal challenges.
– Freedom. The greater the degree of freedom, the greater the stability of the organization. We create a netarchy order when instead of hiding the inherent conflicts and contradictions all human relationships, encourage the freedom to express them. With no central control prohibiting local small and constant changes, the structure of the organization allows many levels of autonomy, and contribute to preserve their global stability.

– Trust. There is not netarchy, collaboration and cooperation without trust. In the Age of Collaboration, an organization can only be truly competitive when makes the most of new ways of doing, and new models of collaboration that offers social technologies and this is only possible within a culture of trust, confidence it is essential to generate productive interactions between people and between organizations.

– Learning. Collective learning is a fundamental capability of netarchy structures. To take this step, organizations should encourage courageous conversations, assuming that these talks are a way of learning themselves; They should recognize the mental models that reside behind individual positions; and should facilitate the search and continuous experimentation with new forms, mental models and tools to address future challenges.

Netarchy vs hierarchy complementary structures

It is very important to understand that the emerging new order will not destroy hierarchies. Simply go to complete and improve them, making them more transparent and effective, providing them with necessary to maximize the possibilities of collaboration tools, and providing a system capable of solving complex problems.

It is not, therefore, two exclusive models but of two complementary structures. In fact, hierarchies remain fundamental in organizations when establishing the link between alignment, empowerment and “accountability”. That is because there is no clear decision-making and accountability, can always be taken collectively.

The netarchy order therefore not intended to supplant the power structure and the traditional hierarchical organizations. The netarchy itself is inconsistent, however, with the personalistic and arbitrary use of power, and the use that many people have made hierarchy and bureaucracy for its own benefit.

These abuses destroy value in our organizations. Create unfair organizations and demotivate people. In fact, I think most of the conflicts between netarchy and hierarchy arise in the line that separates those who want to preserve the privileges and power of the bureaucratic class of those who aspire to build a less power-oriented, more just, equitable and sustainable.

This is the real border between neatchy and hierarchy. Which side are you on?

EBook Redarquía: Las nuevas organizaciones duales

By | Redarquía | No Comments

Queridos lectores, os comparto mi nuevo eBook “Redarquía: Las nuevas organizaciones duales”que he producido en colaboración con Rafael Mira y Leticia Soberón socios directores del DontKnow School of Life. En él encontraras las claves para construir organizaciones duales capaces de mantener sus resultados operativos y a la vez interactuar con la nueva realidad y mantenerse competitivas cuando el cambio es discontinuo y el futuro es cada vez menos una extrapolación del pasado.

Como hemos visto en conversaciones anteriores, las organizaciones duales aspiran a complementar el modelo jerárquico que refleja la estructura de delegación de autoridad en las organizaciones y preserva la responsabilidad, la capacidad de decisión y la rendición de cuentas, con el modelo redarquíco necesario para dar a nuestras organizaciones una dimensión social que hagan posible la innovación y nos permitan conectar con la inteligencia colectiva.

El eBook es interactivo e incluye vídeos explicativos con los puntos de vista de reconocidos expertos de DontKnow  School sobre las cuestiones fundamentales que afectan el futuro tu organización en la nueva Era de la Colaboración. Pulsa sobre la imagen para visualizarlo.

Ebook_Portada

Te animo a registrarte en el curso  que es gratuito para darnos tu opinión sobre el mismo y participar en los debates online donde colectivamente podemos abordar de la mano de los mejores científicos, filósofos, psicólogos y economistas los importantes retos individuales y colectivos a los que nos enfrentamos.

 

Redarquía: conectando con la inteligencia colectiva

By | Redarquía | No Comments

A lo largo de mi vida profesional he podido comprobar como es posible crear organizaciones, a gran escala, donde todo el mundo es un compañero, se comparte los conocimientos, donde surge un tipo especial de energía entre las personas que les permite explorar y resolver problemas colectivamente con éxito. El liderazgo se convierte así en un trabajo de todos, personas con ideas, aptitudes, experiencias y conocimientos muy diferentes utilizan esa diversidad creativa para lograr resultados que individualmente serían imposibles.

Sin embargo, al observar el comportamiento y las decisiones de muchos gestores ante la incertidumbre actual, llego a la conclusión que es mucho mas sencillo producir estupidez colectiva, que inteligencia colectiva. Quiero decir que, con frecuencia, grupos de personas inteligentes, toman decisiones estúpidas, poco creativas e incluso destructivas para si mismas. Aunque en principio cada persona en el grupo es inteligente y creativa, cuando se unen para tomar una decisión, los miedos, los conflictos de intereses o las luchas por el poder producen resultados muy por debajo de lo que cabría esperar por la composición y experiencia del grupo. En otras palabras, la observación y la experiencia nos lleva a pensar que la estupidez colectiva es, al menos, tan posible en nuestras organizaciones como la inteligencia colectiva.

Lo cierto es que en cualquiera de sus formas, ya sea la inteligencia o la estupidez, este comportamiento colectivo existe en nuestras organizaciones y determina en gran medida su capacidad para adaptarse a su entorno y prosperar en el futuro. Seguro que has experimentado alguna de estas situaciones. ¿Es más probable que gente mediocre se convierta en un grupo inteligente, o crees más probable que personas inteligentes se conviertan en un grupo mediocre?. ¿Cuales son las condiciones que llevan a las organizaciones hacia la inteligencia colectiva en vez de la estupidez colectiva?, ¿Puede una organización hacer caso omiso de las ideas de los empleados, clientes y canales de distribución y esperar prosperar en un mundo digital y conectado?, ¿Cómo podemos conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones?.Estas son las preguntas para nuestra reflexión de hoy.

Si aceptamos que en una sociedad en red el conectar con la inteligencia colectiva de nuestras organizaciones es un requisito para la innovación y el éxito, es importante que dediquemos algo de tiempo a entender en que consiste realmente la inteligencia colectiva, que factores influyen en su creación y como podemos hacerla una realidad en nuestras organizaciones.

¿Que entendemos por inteligencia colectiva?

Inteligencia colectivaEl origen etimológico del concepto de inteligencia hace referencia a quien sabe elegir: la inteligencia posibilita la selección de las alternativas más convenientes para la resolución de un problema. Por lo que se entiende que  un individuo es inteligente cuando es capaz de escoger la mejor opción entre las posibilidades que se presentan a su alcance para resolver un problema. A nivel organizativo se entiende igualmente que un grupo es inteligente cuando es capaz de ordenar y utilizar la experiencia colectiva para responder de manera apropiada a nuevos desafíos que son vitales para su bienestar y progreso.

Académicamente la Inteligencia Colectiva (IC) ha generado un creciente interés como una disciplina emergente, aunque no exista aún una definición realmente operativa o un consenso sobre lo que realmente significa o como llevar sus posibilidades a un nivel mas profundo que el actual. Amalio Rey en su excelente blog sobre inteligencia colectiva, resume muy bien las dos lineas de pensamiento que dominan el debate actual; “agregación vs colaboración”.

Por un lado está la propuesta de James Surowiecki que en su libro “Wisdom of Crowds” popularizo la visión de “sabiduría colectiva” como un modelo de inteligencia colectiva que puede darse como proceso de “agregación”, meramente estadístico,  del conocimiento, en situaciones donde los participantes no interactúan directamente entre sí, ni son conscientes de funcionar como un colectivo. Este es el caso de nuestra experiencia diaria con las búsquedas en Google que produce respuestas increíblemente inteligentes a las preguntas mas variadas y complejas, en la base a la información y  juicios emitidos por millones de personas, que crean sus blogs, comentan en sus páginas de facebook o compran en eBay. Esta modalidad la IC requiere diversidad en los grupos de personas, independencia de los individuos para que sus contribuciones no se vean influenciadas por las estimaciones de otros individuos y mecanismos de agregación para pasar de las estimaciones individuales a una estimación colectiva.

De otra parte Pierre Lévy, principal fuente de inspiración para muchos estudiosos del tema, en sus investigaciones, se refiere a la “inteligencia colectiva” como proceso emergente y resultado de la “colaboración” y la interacción consciente de los participantes, con una voluntad explícita de búsqueda compartida de soluciones a problemas que les afectan. Esta modalidad de inteligencia “colaborativa” requiere plataformas sociales que faciliten la participación consciente de los miembros del grupo en una deliberación ordenada, y la toma de decisiones sobre desafíos comunes. En esta modalidad de IC los resultados dependen en gran medida de la sensibilidad social de los participantes y del nivel de participación de cada uno. Por lo que hay variaciones significativas en la eficacia de un grupo si el proceso de participación o colaboración está diseñado y gestionado de una manera u otra.

El imperativo de la colaboración

En la nueva economía digital los ciclos de innovación se están reduciendo, los clientes ya no compran productos sino experiencias únicas y singulares, y el talento es cada vez más digital y ubicuo, por lo que las empresas necesitan, cada día más, aplicar de manera eficaz  el conocimiento y la experiencia de las todas las personas de la organización, independientemente de su posición, experiencia o estatus quo. Aprovechando la inteligencia colectiva las organizaciones pueden generar nuevos ideas de negocio, tomar decisiones mas informadas, abordar desafíos estratégicos, y trabajar de nuevas maneras innovadoras, haciendo del liderazgo y la innovación el trabajo de todos.

La competitividad de una organización en un contexto incierto y complejo viene determinada por su capacidad colectiva para interactuar con la nueva realidad, por lo que  la necesidad de conectar con la inteligencia colectiva no es una opción. Sin duda alguna, el éxito de las organizaciones en la nueva economía digital dependerá en gran medida de su capacidad para conectar con el nuevo talento digital y utilizar la inteligencia colectiva para estimular la innovación, no solamente dentro de la organización, sino más allá de sus fronteras actuales, con clientes y partners estratégicos.

La buena noticia es que los nuevos medios de comunicación social permiten a los individuos expresar sus opiniones, compartir experiencias, y tomar decisiones basadas en la inteligencia colectiva de todos los miembros de la comunidad. Y a nivel organizativo podemos igualmente conectar a las personas y aprovechar el conocimiento distribuido, y la experiencia de los individuos dentro y fuera de los límites formales de la empresa. La aplicación de este conocimiento puede ofrecer beneficios tangibles en el desarrollo de nuevos productos y servicios, el intercambio de las mejores prácticas, distribuir el trabajo en formas nuevas e innovadoras y aprovechar al máximo las nuevas formas de hacer y los nuevos modelos de colaboración que nos ofrece la web social.

 La redarquía la arquitectura para la colaboración

Es obvio que la jerarquía no es el orden natural para la colaboración. El objetivo fundamental del orden jerárquico es garantizar los resultados operativos, la escalabilidad y maximizar los beneficios de los accionistas, incluidos los altos ejecutivos. Sus valores son la eficiencia, la fiabilidad, la escalabilidad y la previsibilidad. Ello hace que los comportamientos en este modo operativo sean conservadores, se tienda a la aversión al riesgo y a la conformidad con el statu quo. Las personas en este contexto es natural que no se sientan involucradas ni encuentren propósito en la colaboración. Su foco es mantener las exigencias diarias de la actividad corporativa, explotar las viejas certezas y preservar los logros del pasado, por lo que tienen dificultad para identificar con suficiente antelación las nuevas oportunidades, formular iniciativas innovadoras con la agilidad necesaria y, sobre todo, ponerlas en práctica con la rapidez que requieren.

Habrás observado que el orden natural en las redes sociales es la redarquía. La redarquía emerge como estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la colaboración  y hace posible que las personas creativas opten por aquellas contribuciones que más les motivan y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En la redarquía, las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.

Es precisamente este carácter participativo y dinámico de la redarquía lo que le da su capacidad para conectar con la la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones y dar respuesta a retos excepcionalmente complejos en una sociedad hiperconectada. El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. En otras palabras, las decisiones no se toman en la cúspide de la pirámide organizativa y las soluciones no descienden prescriptivamente desde arriba, en cascada, sino que emergen desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración basadas en la confianza, la participación y el valor añadido de las personas.

La redarquía como estructura hace posible la participación de todos, trabajando en comunidad, y es a la vez el primer mecanismo de coordinación, es decir, el método principal que la organizaciones inteligentes utilizan para coordinar sus actividades de innovación y exploración de las nuevas realidades. Fomenta la confianza y da transparencia al valor añadido, por lo que tiene un efecto especial de atracción para el talento digital, y es capaz de motivar y retener a personas competentes, comprometidas y con los valores necesarios para hacer posible la inteligencia colectiva.

“Hackeando” empresas y organizaciones

By | Innovación, Redarquía | One Comment

Una de las discapacidades congénitas de las organizaciones que hemos heredado de la era industrial, es su incrementalismo, su incapacidad de introducir innovaciones “disruptivas” en su modelo de gestión o de negocio. A pesar de contar con los recursos necesarios para cambiar las reglas de juego a sus competidores, raramente lo hacen, lo normal es que sean ellas las sorprendidas por innovaciones originales de nuevas empresas emergentes en su sector. Viven atrapadas en su legado,  buscando la eficiencia operativa y rara vez cambian en ausencia de una crisis profunda, que realmente cuestione sus creencias fundamentales.

Curiosamente, la mayoría de los directores generales parecen resignados a este hecho, siguen exigiendo la obediencia y diligencia de los empleados, pero la mayoría no sabe como conectar con la inteligencia colectiva de su organización, con  la iniciativa, la imaginación y la pasión de sus colaboradores. Al igual que el software propietario de antaño era incapaz de ver las necesidades emergentes de sus usuarios, y confiaban su futuro a la cautividad de sus clientes, el “modelo” de gestión de muchas grandes empresas se limita hacer las cosas “como siempre se han hecho aquí”. Por lo que son incapaces de adaptarse a las necesidades cambiantes de un mundo digital, donde los  nuevos usuarios ya no compran productos sino buscan experiencias únicas y relaciones personalizadas con sus marcas favoritas.

No tenemos muchas alternativas: Reinvención o irrelevancia. Al igual que los desarrolladores innovadores supieron hackear y mejorar muchas de las aplicaciones propietarias, hacer del software un paradigma abierto y convertir un sinfín de posibilidades en realidades. Como innovadores en la gestión, si queremos construir organizaciones que sean aptas para el futuro, tenemos que “hackear” nuestras organizaciones, ir a lo más profundo de sus estructuras y cuestionar  los principios básicos que han sido encapsulados en credos de gestión, y que nos impiden interactuar con las nueva realidad y adaptarnos al futuro.

En la cultura hacker compartir crea valor, sus principios son los de la web social –  apertura, transparencia y colaboración, su ética se basa en cuestionar como se hacen las cosas y crear nuevas formas de hacer en base a procesos de trabajo donde la apertura, la comunidad y la colaboración sean la base del valor añadido.

Si somos serios acerca de hacer frente a los enormes desafíos de una Culture HAckingeconomía global y una sociedad conectada, tenemos que empezar por hackear la cultura de nuestras organizaciones, las personas necesitan la libertad para cuestionar el legado, romper las reglas, tomar riesgos, lanzar experimentos y seguir sus pasiones. “Hackeando” nuestras organizaciones, desafiando sus creencias fundamentales, vamos a ser capaces construir organizaciones capaces de explotar las viejas certezas y explorar las nuevas realidades. La receta es bien sencilla se trata de conectar con la inteligencia colectiva y hacer del liderazgo y la innovación el trabajo de todos.

20 Preguntas para comenzar

  1. ¿Estamos cambiando a la velocidad que lo hace el mundo que nos rodea?¿Cuales son las cuestiones fundamentales que definirán el futuro de nuestras organizaciones?
  2. ¿Como abordar la Incertidumbre? ¿Cómo planificar cuando no podemos anticipar el futuro?¿Como gestionar los riesgos del nuevo contexto?
  3. ¿Cómo construir los nuevos mapas para navegar en la economía digital?,¿Cómo pueden aprovechar la oportunidad para innovar , diferenciarse y crecer?
  4. ¿Cómo resolvemos el choque entre las necesidades personales de libertad y autonomía y las necesidades organizativas de predicción y control?.
  5. ¿Existe realmente una alternativa a la centralización, la especialización y el encasillamiento de las personas en puestos de trabajo y roles estándar?
  6. ¿Es la confianza una alternativa viable al control en la gestión de nuestras organizaciones?¿Podemos encontrar maneras mas eficientes de gestionar nuestras organizaciones en base a la confianza?
  7. ¿Qué es exactamente lo que hace que una organización se adaptable o no?¿Como mantenerse competitivo en la incertidumbre?
  8. ¿Cómo construir nuevas organizaciones ágiles, mas abiertas, participativas, y transparentes? ¿Porqué necesitamos dar a nuestras organizaciones una nueva dimensión social?
  9. ¿Es la jerarquía el orden natural en una sociedad conectada? ¿Cuál es el orden emergente en las redes sociales?
  10. ¿Cual es la diferencia entre jerarquía y redarquia?¿Sustituirá la redarquía como orden emergente al actual modelo jerárquico?.
  11. ¿Cuáles son las propiedades de la redarquía? ¿Dónde está la verdadera frontera entre la jerarquía y la redarquía?
  12. ¿Cómo conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones?¿Como hacer del liderazgo y la innovación el trabajo de todos?
  13. ¿Como construir una organización bimodal capaz de explotar las viejas certezas y de explorar las nuevas realidades?
  14. ¿Está preparada mi empresa para operar un entorno tan complejo y cambiante?¿Cuáles son los principales retos de transformación interna que he de abordar?
  15. ¿Cómo gestionar los cambios en la Era de la Colaboración?¿En que se diferencia el cambio jerárquico del cambio redárquico?
  16. ¿ Qué parte de nuestro ADN cultural debemos mantener, que parte descartar y que nuevas capacidades necesitamos para abordar el futuro?¿Cuáles son los pasos hacia la Organización Social?
  17. ¿Cómo gestionar los cambios en la Era de la Colaboración?¿En que se diferencia el cambio jerárquico del cambio redárquico?
  18. ¿Cómo se puede innovar sin espíritu crítico?¿Cómo dar rienda suelta al poder innovador de las personas que diariamente lidian con los clientes?
  19. ¿Qué podemos aprender de los emprendedores?¿En que se diferencia la lógica explotadora de la lógica emprendedora?
  20. ¿Como puedo hacer del espiritu emprendedor una forma de vida?¿Como mantenerme competitivo en un mundo cambiante?

Explorando los límites

Para encontrar las respuestas a estas preguntas claves que definirán el futuro de nuestras empresas en un mundo cada vez mas incierto y complejo, debemos, como auténticos “hackers”, explorar y buscar los limites de las organizaciones heredadas de la era industrial, introducir practicas disruptivas y cambios radicales en la forma de hacer las cosas y reinventar las prácticas tradicionales de la gestión en base a los principios de la Web Social: Colaboración, transparencia y redarquía. Compartir, realmente, crea valor.

Estos han sido los temas tratados en el excelente  Curso de Verano de UNIA celebrado en el  en el Campus de La Rábida, y dirigido y José María Gasalla e Isabel Tovar García en el que he tenido la oportunidad de participar. Os adjunto mi contribución al debate.

[slideshare id=51630056&doc=hackeandolasorganizaciones-150814131753-lva1-app6891]

Movimientos sociales en red: De la indignación a la esperanza

By | Redarquía | One Comment

“Las élites y las estructuras dominantes se verán sobrepasadas por los nuevos movimientos sociales, que basan su legitimidad en la autenticidad y la transparencia”. Manuel Castells 2002

Manuel Castells lleva años anticipando muchos de los cambios que estamos viviendo y arrojando  luz sobre el poder transformador de los nuevos medios de comunicación social en una sociedad en red. En su nuevo libro. Redes de indignación y esperanza, el reconocido sociólogo recorre como “observador” los movimientos sociales mas relevantes de los últimos años – los levantamientos en los países árabes, las movilizaciones sociales en Islandia, el Movimiento 15-M en España y el Occupy Wall Street en Estados Unidos – analizando sus orígenes, valores, características y su impacto en el  cambio social.

De su experiencia y observación,  el autor concluye, como tesis fundamental de su libro, que estos nuevos movimientos son un nuevo tipo de movimientos sociales en red, promovidos y difundidos en Internet, y representativos de una nueva forma de acción colectiva emergente en la sociedad red. Si bien los movimientos comienzan en internet, lo que reduce su vulnerabilidad a la represión mientras se consolidan, “se convierten en movimiento social al ocupar el espacio urbano”, ya sea mediante la ocupación de plazas públicas, como el caso del Movimiento 15M en la Puerta del Sol,  o por manifestaciones continuadas en lugares simbólicos, como en el caso de Ocuppy Wall Street en Estados Unidos. En la sociedad red, los nuevos medios de comunicación social, no son simples herramientas, sino formas de organización, expresiones culturales y plataformas específicas de autonomía política.

A lo largo de la historia, los movimientos sociales han sido y siguen siendo, las palancas del cambio social. Estos nuevos movimientos sociales son ejemplos de redarquía social y tienen en común una profunda desconfianza en las instituciones tradicionales y partidos políticos que gobiernan la sociedad, son emergentes, adoptan distintas formas, valores y creencias según las necesidades específicas de la causa que les dio la razón de existir. Se trata, en otras palabras, de auténticos cisnes negros que, independientemente de que muestren indignación por la corrupción política, defiendan un mundo más justo, reclamen un trabajo digno, rechacen la banca global o propongan nuevas formas de vida alternativas, tienen un claro punto en común: constituyen un contra poder social, cuestionan las instituciones y en última instancia buscan cambiar a los gobernantes y transformar un orden social que consideran injusto e insostenible.

Una cuestión de emociones humanas

De la observación de los movimientos sociales analizados en su libro, Castell deduce que los movimientos sociales, suelen desencadenarse por emociones derivadas de algún acontecimiento, que ayuda a los individuos a superar el miedo y convertirse en activistas, participando en las manifestaciones y cuestionando el poder a pesar de la posibles consecuencias personales de sus acciones.

Más allá de grandes ideales, en su parecer la lucha política se acaba reduciendo a las emociones humanas. Es decir que, desde el punto de vista de los individuos, los movimientos sociales son movimientos emocionales. La indignación no empieza por un programa o una estrategia política. Esto puede surgir después, cuando aparecen líderes dentro y fuera del movimiento que canalizan las emociones hacia programas político ideológicos personales que pueden tener relación o no las motivaciones y causas originales de los participantes en el movimiento. En España después del 15-M, han surgido actores como Podemos o, más importantes aún, coaliciones cívicas como Ahora Madrid y Barcelona en Comú, que han tomado el poder en ciudades como Madrid o Barcelona.

La cuestión fundamental es la transformación de la emoción en acción. Según el autor lasManuel_Castells emociones mas importantes para la movilización social y el comportamiento político son el miedo (como emoción negativa) y el entusiasmo (como emoción positiva). El miedo se supera compartiéndolo e identificándose con otros en una acción colectiva. Los individuos se entusiasman y movilizan por un objetivo que les importa, y de esta relación surge la esperanza de la alternativa a la situación actual. Como refleja el título de su obra, la protesta para Castells es la expresión de la indignación, cuando los individuos se encuentran con otros y sus mentes se conectan, la indignación se transforma en esperanza y lo que comenzó siendo un movimiento social de protesta ante una injusticia concreta, se transforma en un movimiento cultural de creación de significado, contestación del poder y transformación de la sociedad. 

Un nuevo modelo de acción colectiva

Aunque históricamente los movimientos sociales siempre han necesitado de mecanismos de comunicación específicos, prensa, radio, sermones, panfletos, etc. Los movimientos sociales en red de la era digital representan una nueva especie de movimiento social. ¿Cuáles son los elementos específicos de estos movimientos que los convierten en agentes del cambio social en la sociedad red?. Estas son según Castells sus características comunes:

  • Son espontáneos en su origen. Se desencadenan en general por una chispa de indignación relacionada con una injusticia concreta o bien porque la sociedad ha perdido la confianza en sus gobernantes y ha llegado al limite de su paciencia ante la injusticia.
  • Está conectados en red, por lo que no necesitan una estructura definida de mando y control formales ni un liderazgo jerárquico especifico. La propia estructura redarquíca le protege de los peligros inherentes a los aparatos tradicionales de los partidos: el clientelismo, la burocratización y la manipulación.
  • Son movimientos virales. Siguen la lógica de comunicación de los medios de comunicación sociales, utilizando el carácter viral de las imágenes de las acciones de protesta y la difusión de mensajes y consignas fuertemente sentidas por la sociedad ; “ no nos representan”, “juntos podemos”.
  • El espacio de autonomía logrado entre los flujos e interacciones en las redes sociales y los espacios simbólicos ocupados durante las movilizaciones de protesta (plazas, edificios, etc.) es la nueva forma espacial de los movimientos sociales en red.
  • Son movimientos de autoreflexión. Se cuestionan constantemente los objetivos a conseguir y los mensajes mas adecuados para la movilización colectiva. Se interrogan continuamente sobre si mismos como movimientos y como individuos.
  • Son movimientos no violentos. Aunque tienen necesariamente que ocupar espacios públicos para hacer visible su presencia, en su gran mayoría los participantes no son individuos violentos y normalmente se limitan a una desobediencia civil pacifica. Obviamente hay excepciones, pero la intención de estos movimientos el ocupar el poder político por vías democráticas.
  • No son programáticos. Sus reivindicaciones son múltiples y emocionales, sus propuestas concretas en cada caso depende de la deliberación colectiva y el consenso. No siguen un programa determinado por lo que es complicado para los partidos tradicionales integrarles en sus bases. Su objetivo es cambiar los valores de la sociedad y cambiar el estado de las cosas que consideran injustas.
  • Son políticos en el sentido de que su objetivo final es cambiar los valores de la sociedad y cuestionar las instituciones y partidos políticos existentes. Su propuesta de cambio es una nueva utopía: “transformar a las personas en protagonistas de sus propias vidas afirmando su autonomía respecto a las instituciones de la sociedad”.
  • Son locales y globales a la vez. Empiezan en base a unas movilizaciones concretas, pero pronto se conectan en redes globales, aprendiendo e inspirándose de las experiencia de movimientos similares en otros lugares del mundo.

Cambiar las mentes para cambiar la sociedad

15M_FotoUna de las ideas de mayor fuerza del libro es la premisa de que la batalla definitiva por el cambio social se decide en última instancia, en la mente de las personas. La construcción de significados en la mente humana es una fuente de poder estable y decisivo. La forma que pensamos determina el destino de las instituciones, normas y valores que estructuran las sociedades.

El ser humano construye significado al interactuar con su entorno natural y social. Es decir que la conexión entre los movimientos sociales en red que estamos viviendo y la tan deseada regeneración democrática de nuestra sociedad, se produce en las mentes de las personas. Aunque el cambio político esté limitado por los intereses de los partidos e instituciones que nos gobiernan, la influencia de los movimientos políticos en la política es real y duradera, en la medida que el objetivo final de estos movimientos es concienciar a las personas, y hacerles ver la mala calidad de nuestra democracia y la injusticia social que impregna nuestra sociedad.

En nuestro país ya podemos decir, sin riesgo de error, que estas redes de indignación y esperanza han terminado con el bipartidismo dominante,  forzando una nueva ética política y cambiado la forma de hacer política de los partidos tradicionales. También han hecho posible la emergencia de nuevos actores, partidos y coaliciones que hoy gobiernan las capitales mas importantes del país. Y lo que es aún mas importante, han abierto la esperanza de una regeneración de nuestra democracia, lo que sin su aparición, hubiese sido imposible.