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Las alternativas a la jerarquía

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Enrique Casnell, en el texto La mirada sistémica de la organización, nos plantea una reflexión clave para la época cambiante en la que nos ha tocado vivir. Dice Casnell: “La jerarquía, las estructuras piramidales pueblan nuestras organizaciones. Durante muchos años han sido el paradigma de referencia. Pero desde hace ya un tiempo está fuertemente cuestionado por su anclaje en una cultura basada en el control y el miedo, contrapuesta a la cultura de compromiso e innovación que hoy se busca y se necesita”.

Lo que plantea Casnell no es un fin de las jerarquías. Nada de eso. No se cuestiona que haya una organización piramidal, que haya puestos de responsabilidad; lo que sí se cuestiona es la forma en la que se ejerce esa responsabilidad.

En su artículo, Casnell menciona dos alternativas a la jerarquía: holocracia y redarquía; redes de personas, dice el autor, que “trabajan en colaboración con diversos roles que pueden ser desempeñados por unos u otros. Estructuras horizontales, sin referencias jerárquicas para el funcionamiento o la toma de decisiones”. Estas alternativas al establishment actual en empresas y organizaciones son para Casnell, aún a día de hoy, “anecdóticas”.

John Kotter y su libro Acelerar son un parte importante en el artículo. Kotter “propone un enfoque diferente: la organización dual. En su planteamiento lo que plantea es que las estructuras jerárquicas, piramidales, son muy buenas haciendo trabajos estandarizados, prestando servicios repetitivos. En lo que no son eficientes es generando innovación, gestionando proyectos transversales, favoreciendo la implicación de las personas. Hasta ahora los esfuerzos mayoritarios se han dirigido a reformar la jerarquía para que asuma los cambios necesarios para ser también buena en estos otros ámbitos”.

Kotter añade que la redarquía es un “medio mucho mejor para la innovación, la creatividad y la implicación de las personas. Pero no lo propone como una alternativa. La potencia reside, desde su perspectiva, en saber articular ambas dinámicas organizativas en la misma empresa: la organización dual”.

El impulso de Google hacia el liderazgo digital

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Google tiene claro cuál debe ser el camino a seguir en las empresas y organizaciones: tomar riesgos, compartir ideas y proyectos; todo, para conseguir el impulso hacia el liderazgo digital. Así lo expresó en el encuentro Atmosphere México, donde fue recogido por El Universal.

El director general de Google México, Lino Cattaruzi, expresó durante el acto que en Google se usa el pensamiento “10X” que supone que el proyecto en el que se trabaje tienes que ser no un diez por ciento mejor sino 10 veces mejor. Con ello lo que quieren conseguir es que se priorice en el trabajo, se tenga éxito y trabajen mano a mano personas afines para descubrir tecnología que ayuden a solucionar problemas.

Otro de los puntos importantes del evento fue cómo Google destacó lo importante que es para empresas y organizaciones hoy en día el uso de herramientas digitales que favorezcan compartir la información. También, como en Google se apuesta por contratar a gente con capacidad de liderazgo y colaboración, que sepan usar datos y tomen decisiones.

Lo ideal, apuntaron desde el gigante tecnológico, es dar con personas que combinen pasión y compromiso; luego, si esas personas trabajan en ideas creativas surgiá la innovación, un valor que se genera con el día a día.

El bien común como base para el liderazgo del siglo XXI

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Si un individuo quiere crecer, y quiere también que la organización o empresa que dirige haga lo propio, tiene que dejar de pensar en el beneficio propio y pensar en el bien común. Esta es la idea principal que extraemos del artículo El liderazgo basado en el “nosotros”, de Zyanya López.

Su planteamiento parte de la premisa establecida por Luis Huete y Javier García en el libro Liderar para el bien común: “lo que es bueno para los individuos y para la sociedad acaba siendo bueno, prácticamente siempre, para las empresas”. Los autores inciden en esta obra, además, en la necesidad de que haya individuos en las organizaciones o empresas cuya toma de decisiones no se quede solo en dar órdenes. Estas personas tienen que ser capaces de desarrollar un sentido de responsabilidad en sus colaboradores o empleados, que tengan una remuneración acorde y además sean conscientes de que las decisiones que toman influyen en la sociedad.

Como vemos, los autores ofrecen desde un principio herramientas y guías para la época que nos ha tocado vivir: plagada de grandes cambios pero también de oportunidades; un momento donde “líder es aquella persona con capacidad de ejercer tareas directivas y de influir positivamente en un grupo de individuos”. Y añaden: “Hemos comprobados que el talento de los líderes influye en la salud de la organización y es que estos no se contentan con saber que su empresa va bien, sino que buscan ir más allá. Podemos afirmar, sin temor a equivocarnos, que marcan en buena medida el rumbo de una sociedad”.

Pero la tarea del líder va más allá de buscar el bien común; tiene que luchar con fuerzas resistentes al cambio y generar nuevas estrategias que hagan entrar en razón a los opositores y demuestren los beneficios de las nuevas implementaciones. Además, el líder, tiene que hacer frente a tendencias negativas que pueden manifestarse en él mismo: “Las personas con poder tienden a padecer los síntomas de las patologías del poder (…) uno de los síntomas es creerse por encima del bien y del mal y dar rienda suelta a caprichos y excentricidades. Por tanto, el autocontrol, el ponerse límites y la sobriedad generan confiabilidad y fiabilidad, elementos que se convierten en un importante instrumento de integración”.

En esta lucha que tiene el líder por conseguir el bien común, encontrará conflictos en la organización o empresa; con todo, explican Huete y García “son clave para que existe la libertad de expresión en la empresa, que hay una relación verdadera entre los integrantes del equipo que luchan por un objetivo en común”. Es, para muchos expertos, un reflejo de que se están sentando las bases para que el talento se renueve.

Zappos, una empresa que rompe con la estructura jerárquica

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Zappos, la tienda online de calzado y ropa, desde 2013 apuesta por una corriente corporativa donde la estructura jerárquica está ausente, impulsa el espíritu emprendedor de los empleados y facilita el flujo de ideas, la colaboración y la innovación.

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Esta enseña comenzó a probar la nueva estructura redárquica con un pequeño grupo de empleados en 2013 y, poco después, su consejero delegado, Tony Hsieh, anunció su intención de eliminar los puestos gerenciales y entregar el timón a los alrededor de 1.500 trabajadores.

La Redarquía establece un orden alternativo en las organizaciones. Un orden no necesariamente basado en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que, de forma natural, surgen en las redes de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza. Facilita la colaboración y hace posible que las personas creativas opten por aquellas contribuciones que más les motivan y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En este nuevo orden las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.

Entre las novedades, en Zappos se han incorporado avances significativos como la creación de un sistema de atención al cliente personalizado en el que los empleados atienden las demandas y ofrecen sus propias soluciones, sin más consultas ni procesos burocráticos.

También se han decidido a suprimir la mayoría de las jefaturas, formando equipos autogestionados al que se incorporarán los managers con funciones relacionadas con la producción y no con la organización. Una forma de hacer sentirse a los empleados más cómodos, con más capacidad de decisión y, por tanto, más implicados.

Expertos en gestión como Gary Hamel, autor de ‘Antes que nada despidamos a todos los jefes’, publicado en la revista Harvard Business Review en 2011, sostienen que las capas gerenciales son “costosas e ineficientes”.

En definitiva, en Zappos las decisiones descentralizadas ganan peso y se deja brillar a las personas con talento.

Esta nueva estructura redárquica aspira a completar las lagunas de un modelo jerárquico que, sin embargo, no desaparecerá, sino que seguirá operativo para reflejar la estructura de delegación de autoridad en la organización, y para preservar la responsabilidad, la capacidad de decisión y la rendición de cuentas.

Como ocurre en Zappos, donde este nuevo proceso redárquico será coordinado con la herramienta GlassFrog, un sistema de trabajo informatizado, que contiene toda la constitución de la organización así como la descripción de los roles de cada trabajador y los mecanismos para canalizar la información y las propuestas que emerjan de los equipos.

Según José Cabrera, director de Cabrera Management Consultants, “Es muy importante entender que el nuevo orden emergente no va acabar con las jerarquías. Simplemente, va a completarlas y a mejorarlas, haciéndolas más transparentes y eficaces, dotándolas de las herramientas necesarias para aprovechar al máximo las posibilidades de colaboración, y proporcionándoles un sistema capaz de resolver los problemas complejos”.

Si queremos realmente acelerar la estrategia y la necesaria transformación digital debemos dotar a nuestras empresas de un sistema dual capaz de ejecutar el día a día y a la vez explorar las nuevas oportunidades y sortear las amenazas.  El primer sistema, la jerarquía tradicional, conduce el negocio cotidiano de los negocios, mientras que el segundo sistema, la redarquía, se centra en las oportunidades y demandas del futuro, y  actúa como una red ágil de dinamizadores de los cambios”, afirma Cabrera.

 

Redarquía como conector de la inteligencia colectiva

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La revista online Managers Magazine dedicó un artículo a la Redarquía, en el que empezaba con una importante premisa que deberían seguir las empresas en el siglo XXI: “El liderazgo es un trabajo de todos”. Y añadía: “personas con ideas, aptitudes, experiencias y conocimientos muy diferentes utilizan esa diversidad creativa para lograr resultados que individualmente serían imposibles”. La inteligencia colectiva era el punto de partida para el texto.

El articulista contrastaba esta situación ideal con la que suele darse en las organizaciones: la producción de estupidez colectiva; es decir: “grupos de personas inteligentes, toman decisiones estúpidas, poco creativas e incluso destructivas para sí mismas”. Optar por una vía u otra puede hacer que la organización sea capaz de adaptarse a un entorno cambiante y a los desafíos que le plantee el futuro.

En una sociedad en red, explican desde Managers Magazine, “conectar con la inteligencia colectiva de nuestras organizaciones es un requisito para la innovación y el éxito”. Destacan también la importancia de dedicar tiempo a entender en “qué consiste realmente la inteligencia colectiva, qué factores influyen en su creación y cómo podemos hacerla una realidad en nuestras organizaciones”.

¿Qué se entiende por inteligencia colectiva?
El artículo hacía también un interesante repaso por cómo se ha entendido el concepto de “inteligencia colaborativa”  a lo largo de la historia, partiendo de que a “nivel organizativo se entiende igualmente que un grupo es inteligente cuando es capaz de ordenar y utilizar la experiencia colectiva para responder de manera apropiada a nuevos desafíos que son vitales para su bienestar y progreso”.

James Surowiecki lo entendió como “sabiduría colectiva” que para él era “un modelo de inteligencia colectiva que puede darse como proceso de agregación, meramente estadístico,  del conocimiento, en situaciones donde los participantes no interactúan directamente entre sí, ni son conscientes de funcionar como un colectivo”.

Pierre Lévy entiende por inteligencia colectiva “como proceso emergente y resultado de la colaboración y la interacción consciente de los participantes, con una voluntad explícita de búsqueda compartida de soluciones a problemas que les afectan”.

Hoy, inmersos en una nueva economía digital, las organizaciones tienen que saber que:

1. Los ciclos de innovación se reducen.
2. Los clientes ya no compran productos sino experiencias únicas y singulares
3. El talento es cada vez más digital y ubicuo
4. Las empresas necesitan aplicar de manera eficaz  el conocimiento y la experiencia de las todas las personas de la organización.
5. El éxito de las organizaciones en la nueva economía digital dependerá en gran medida de su capacidad para conectar con el nuevo talento digital.


Un nuevo orden

Ante este panorama, advierten desde la publicación online, “la jerarquía no es el orden natural para la colaboración”: “el orden natural” sería la redarquía, que “emerge como estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la colaboración  y hace posible que las personas creativas opten por aquellas contribuciones que más les motivan y que mejor se alinean con sus propias habilidades”. En este nuevo orden “las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización”.

Es el “carácter participativo y dinámico de la Redarquía” lo que le da su capacidad para conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones y dar respuesta a retos excepcionalmente complejos en una sociedad hiperconectada. Además posibilita:

1. La participación de todos
2. Es el método principal que la organizaciones inteligentes utilizan para coordinar sus actividades de innovación y exploración de las nuevas realidades.
3. Fomenta la confianza y da transparencia al valor añadido
4. Atrae, motiva y retiene a personas competentes que hacen posible la inteligencia colectiva.

Construyendo una realidad colaborativa

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Descubrir y saber más sobre los procesos de la colaboración inteligente, para aportar nuevas metodologías, identificar los obstáculos y sumar nuevos conocimientos. Estas son algunas de las premisas que se abordaron en la jornada ‘Inteligencia Colaborativa. De la jerarquía a la redarquía’ organizada por Apd y Dontknow – ICXCI, con la colaboración de la Obra Social La Caixa.

Desde un enfoque práctico, diversos ponentes ahondaron en el Caixa Forum de Madrid en la colaboración inteligente, que es la inteligencia colectiva aplicada a la acción; hoy, más necesaria que en otras épocas anteriores. La presentación de Enrique Sánchez de León Director General APD fue el punto de partida para hablar de un nuevo paradigma en el management.

Quedó claro desde el arranque que hoy es indispensable un cambio de estrategia y que hay una pregunta a la que debemos responder: ¿Hacia dónde deben tender las organizaciones? A esta cuestión intentaron dar respuesta el resto de ponentes dejando claro cuál es el camino: construir una realidad colaborativa, en la que, como indica la APD, “el saber distribuido en las personas esté presente en todas las interacciones que se produzcan a la hora de buscar nuevas soluciones desde un enfoque colectivo”.

Otro de los puntos fuertes del encuentro giró en torno a la afirmación de que “las empresas del futuro serán colaborativas o no serán”. Por la tarima pasaron Rafael Mira, CEO ICXCI y DONTKNOW; Leticia Soberón, Co-creadora COLLABORATORIUM; Antonio Fontanini, Profesor asociado y business therapist en Escuelas de Negocio; Juan Mateo, Socio-Director LOGRA; Josu Calvo, CEO GSS-GONVARRI; Alberto Andreu Director de Organización y Cultura TELEFÓNICA, y Carlos Beldarraín, antiguo CEO YAAP DIGITAL SERVICES. 

Para lograr objetivos más a largo plazo, los equipos necesitan inteligencia colectiva y relaciones de calidad. Y como bien dice el proverbio chino: “Si quieres ir rápido, ve solo. Si quieres llegar lejos, ve acompañado”